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序言1

致谢1

第一部分 引言3

第1章 新一轮产业革命3

下一场战役：产品开发体系5

优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力8

精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来9

为什么选中丰田？10

向丰田学习12

第2章 精益产品开发体系模型14

社会技术学体系14

流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则416

人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则1020

工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则1322

第二部分 流程子系统27

第3章 确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来27

北美汽车公司如何确立消费者定义的价值28

丰田如何确立消费者定义的价值29

案例：Lexus车身团队将误差容限减半32

为什么这是第一原则36

第4章 在产品开发过程前期充分研究可选方案38

设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联40

在现有产品平台上推出派生产品41

先进技术计划43

独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行性45

多方案并行工程45

丰田车身和结构工程——研讨50

低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例51

通用结构和可重复使用原则的应用53

评估和确定整车层面目标53

丰田生产工程：同步工程师的职责54

同步工程师必须满足投资和变动成本目标56

借助数字工具58

研讨中的早期问题解决：案例分析58

Kozokeikaku（K4）整合62

合适的人，合适的工作，合适的时间63

第5章 建立均衡的产品开发过程流65

“流”的力量65

把产品开发看成一个流程66

产品开发过程中的七种浪费68

真正的3M72

障碍和流程管理：排队论的内涵74

均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流79

过程逻辑的角色80

工作量均衡、周期计划与资源配置81

产品开发的执行阶段83

跨功能同步和功能内同步83

创建柔性产能85

制定详细规划以防止不均衡87

功能组织层面的详细规划88

错开发布，使其跨功能流动88

在非传统制造业中创建过程流89

在产品开发体系中拉动知识92

把一切汇入“流”中94

第6章 利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出96

标准化的三种类型97

第一类：设计标准化和工程检查清单98

第二类：流程标准化101

第三大类：标准技能集／能力108

结论109

第三部分 人员子系统113

第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度113

总工程师制度背后的文化象征114

两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯117

总工程师的领导力模式127

北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚130

克莱斯勒的小组召集131

丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协133

第8章 通过组织来平衡职能专长与跨功能整合135

这是最佳的组织结构吗？135

矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点138

丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统139

克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比144

并行工程：作战室148

同步工程：模块开发团队以及生产总工程师150

组织——不断进化的流程155

第9章 为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构157

选聘、培养并留住人才的理念158

北美汽车公司的招聘与录用过程159

丰田的员工发展162

现地现物工程167

精益产品开发体系必须培养人169

第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命171

零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商172

合作伙伴：各有所得181

外包政策的关键186

对待供应商通情达理190

第11章 公司内部学习和持续改善194

定义知识和组织学习194

丰田产品开发的学习网络196

从经验中学习198

视问题为机会201

无知：最终的代价204

第12章 建立追求卓越、锐意进取的文化206

如何架起精益企业的文化桥梁206

工具并非解决方案209

为顾客、社会和社区做出贡献210

卓越的工程技术深植于文化中210

学习的基因217

向上管理、向下管理和横向管理：报（告）—联（系）—相（谈）式管理219

正确的过程产生正确的结果221

企业文化支持作业流程222

领导者重建企业文化224

第四部分 工具与技术子系统229

第13章 调整技术以适应人与流程229

选择工具和技术的五个重要原则229

精益产品开发中的技术231

制造工程和工装制造的工具237

善用技术以强化开发过程244

第14章 利用简单、可视化的沟通进行协调246

总工程师的概念书：形成一致性的文件247

跨功能的作战室248

整合的工具250

解决问题的工具：A3255

丰田的沟通与整合262

第15章 标准化和组织学习264

你的组织如何学习？264

北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流265

丰田的技术数据库266

沟通与评价的方法268

北美汽车公司的竞争者对标报告271

丰田的竞争产品拆解和分析表272

丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图274

标准化与学习工具的角色276

第16章 一个连贯的系统：化零为整278

子系统整合：人员、流程、工具和技术279

识别价值：提供消费者定义的价值280

推动价值流：消除浪费和变异281

建立拉动方式和“流”285

尽善尽美：内建学习和持续改善287

跨功能整合287

第17章 消除产品开发价值流中的浪费290

产品开发价值流图分析291

PDVSM工作小组会304

学习将产品开发看成一个流程308

第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心309

培养一位内部变革推动者311

获得所需的知识311

确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程312

一体化的机制（“作战室”／设计审查）313

功能机构的参与314

从顾客出发314

掌握精益产品开发流程的现状315

推动真正的文化转变318

人员：精益产品开发体系的核心321

精益转型路线图322

领导力、学习型组织和持续改进326

附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例328

参考文献333