GE全球标准工作法 世界经济巨头的管理秘籍大公开PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

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第一章 GE的一切都让我感到诧异3

GE要求具备“广阔的视野”3

45岁从三菱商事进入UBS证券3

猎头的邮件5

被发现具有领导潜质6

极其简单易懂的公司8

员工的成长是领导者的一项任务8

连代表公司的业务都卖10

第二章 经营不设禁区15

经营具有长期的眼光15

120多年历史中只有9位CEO15

自我主导变化和大幅调整业务19

冷静地看待一切业务20

出售创造巨大利润的项目20

为了做想做的事情而更换项目22

对员工来说也是最佳解决方案23

杰克·韦尔奇的最大“遗产”是人才25

给经营带来整体感的独特机制26

通过强大的监管严格约束经营26

GE没有制订经营战略的部门28

企业能够整合零散业务的原因30

顺利整合收购公司的窍门32

本地化可加快业务发展33

第三章 要求全体员工具备领导力37

明确定义领导者是什么37

很少有公司如此重视培养领导力37

要求每名员工都具备领导力39

靠职权无法让团队运转40

公司重视每个员工的成长41

领导者的核心资质是GE行为准则41

从约130位领导者身上总结出“成长价值”43

清楚地说出你的短板45

第四章 明确的评价标准49

业绩和成长价值各占一半49

针对成长价值制定评价指标49

分区观察人才评价情况50

被评价方有权提出异议54

针对评价者的评价体系56

有义务将部下的评价和继任者计划告知上司56

有些人虽然没有职务但却获得较高评价58

援助部下的文化59

人力资源部门发挥重要作用61

第五章 经营高层也参与人才培养65

令人惊奇的领导力培训65

只有被选拔上的员工，才能参加领导力培训65

CEO花30％的时间用于培育和评价员工67

高层为了培训要离开工作岗位三周68

将优秀的部下推荐到其他部门71

早日发现和提拔年轻人才的机制71

在所有地方“关注”和“被关注”的文化氛围73

不存在“不放部下走”的情况74

企业发展能营造积极氛围76

过分看重职位的思维模式往往导致员工停滞不前76

为什么不会发生权力斗争77

第六章 GE的独创机制83

越级谈论上司的平台83

部下可向新任上司提问和建言的“同化”83

越级与上司的上司谈话85

人力资源部门花三个小时听取人生故事86

与部下“一对一”沟通87

使用报事贴互相提意见89

业务的流程化、可视化是一大优势89

使用报事贴匿名提意见的“群策群力”91

必须在会议上确定下一个行动93

第七章 打造让员工舒心工作的文化97

并非“干活就好”97

将纵向人才横向联系的“GE志愿者”97

Women Network与Barrier-free Network99

成为高级管理者发掘年轻人才的场所100

谁都可以畅所欲言的体制102

管理评分册“GE意见调查”102

可匿名指出问题的“督察员”制度104

确保“健康至上”106

第八章 CEO的工作及“危机”应对111

CEO应肩负的“五大职责”111

CEO？有没有搞错？111

CEO的主要职责是什么112

自己来定义CEO的工作内容114

如何才能完成工作目标116

危机无处不在120

“雷曼危机”时选择暂时直面现实120

东日本大地震时我们做了些什么122

应对危机中得出的十大教训124

工作没有“平时”状态125

第九章 为了在国际舞台上成功129

能用英语表达观点比英语能力更重要129

利用自己的兴趣爱好提高英语水平129

在哈佛商学院学到的七件事130

在全球制胜的“五大要点”132

你清楚了解本国的制度、历史和文化吗132

你是谁？133

你能持续广泛学习业务之外的知识吗134

自信且当众说出自己的想法136

你能积极打造出允许多种意见碰撞的平台吗？139

没有不会讲话的人142

试着练习自己思考143

打造“最强团队”的重要因素145

领导者能否在逆境中顽强拼搏145

如何培养领导者147