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第一篇　战略人力资源管理的需求　第1章　超越内部顾问的职能——战略人力资源管理的需求　3

人事部门不断变化的职能　5

员工是企业的资产　9

开始活动　9

什么使得战略人力资源管理比人力资源管理更加“战略”？　10

和企业战略一致　11

像商业伙伴一样运作——CEO想从人力资源中得到什么？　12

重新调整人力资源为企业增加价值　14

人力资源角色的转变　16

人力资源如何评估和如何建立　16

向战略人力资源转变　18

人力资源职能的问题清单　19

参考文献　21

第2章　战略人力资源管理的内容　23

变化的企业环境　23

社会治理正在变革　25

车间属性的改变　25

对于平衡问题人力资源能做什么？　33

未来　34

结论　35

组织设计的问题清单　36

参考文献　37

第3章　评估战略人力资源管理的效果　39

强调员工需要的企业案例　40

公司绩效的预警因素　41

整体框架——企业卓越模型和平衡记分卡　42

“执行记分卡”　44

人力资源管理怎样才能为企业带来价值？　45

标杆管理　47

“服务利润链”　49

西尔斯公司翻身　52

道康宁公司的战略规划　54

更新　59

结论　60

评估问题清单　60

参考文献　61

第4章　企业战略和人力资源战略的匹配　63

发展公司战略的方法　63

计划和紧急情况　65

组织和企业目标一致　67

建立竞争优势　69

怎样才能完全实现人力资源战略？　69

通过人力资源规划使人力资源适应企业战略　70

为了组织的发展进行联盟　72

人力资源的结构和组织战略相适应　74

授权　75

培训和发展与企业战略相适应　75

通过能力认证进行战略联盟　76

英国核燃料公司的人力资源整合过程　78

英国地方政府的人力资源战略联盟　80

联盟问题清单　86

第二篇　人才管理和开发的战略第5章　管理和奖励高绩效　91

工作场所的变化本性　91

建立一体化时人力资源的作用　92

高绩效的工作制度　92

人力资源怎样才能帮助实施高绩效的工作制度？　94

绩效管理　96

奖励战略　99

修改奖励战略的需要　100

什么奖励战略在变化的组织中是正确的？　103

弹性福利　105

员工想要什么样的奖励？　106

认可　107

结论　108

奖励战略的问题清单　109

参考文献　111

第6章　跨组织边界工作　113

跨组织边界工作的形式　113

跨组织边界工作的挑战　114

跨边界工作——一个制造性公司的案例研究　117

成功的跨边界团队工作的特点　118

爱立信公司的国际团队工作　122

结论　124

跨边界团队的问题清单　124

参考文献　124

第7章　招聘和保留人才的战略　125

战略招聘　126

招聘过程　128

X一代　129

在X一代中招聘到最优秀的人　130

激励和保持　131

运用战略方法保留员工　134

保留员工战略的基础　135

帮助管理者做改进　139

结论　139

招聘和保留人才问题清单　140

参考文献　141

第8章　员工发展战略　143

需求分析　144

评估　145

用能力要求区分开发需求的优先次序　146

根据不同发展的需要进行资源分配　148

发展高级专门人才需要　149

高级专门人才怎样才能学得更好？　150

支持高级专门人才的发展　151

怎样发展总监的领导力？　153

支持管理人员的发展　155

学习的方法　155

结论　159

发展需要的问题清单　159

参考文献　160

第9章　发展有效的职业战略　163

心理契约的改变　163

扁平的组织结构对员工的影响　164

扁平的组织结构的发展　164

职业发展的新形式？　165

扁平的组织结构对职能影响的矛盾　165

“成功模板”？　166

人力资源专家的角色　167

一份新的心理契约——帮助员工自我发展　168

标准人寿的职业发展——更新　170

在科学的环境中开发创新的职业轨迹　171

英国毕马威会计师事务所的职业管理　173

公司范围的支持机制　177

局部的创新　179

与取得职业成功有关的压力　180

未来的职业——机会和挑战　181

结论　182

新职业结构的问题清单　182

参考文献　183

第10章　培养国际性管理人员　185

国际贸易的增长　185

什么是国际化组织？　186

国际性管理人员的角色　187

如何看待“国际化”的角色？　187

管理人员怎样才愿意接受国际性的任务？　188

组织和个人的期望　188

管理委派中人力资源部的角色　189

爱立信公司员工的国际性流动　189

选择国际性管理人员　190

英国石油公司国际性管理人员的招聘和培养　191

国际性人才应具备的技能　192

培养国际性管理人员　193

渣打银行对国际性管理人员的培养　195

结论——从国际化领导中受益　197

国际性管理战略的问题清单　198

参考文献　198

第11章　潜力评估和继任规划　201

不断变化的继任形式　201

传统的快速晋升和继任规划　203

正在变化着的职业信息　204

英国石油公司评估和发展高潜力员工　206

英国石油公司高层职位的继任规划——一种战略的方法　211

变化着的雇佣环境　214

快速晋升现在出了什么事？　214

建议1：把继任规划和其他创新方法结合起来　217

建议2：弄清楚通过继任规划想得到什么　218

建议3：先建过程，然后评估和监督绩效　221

合作关系——平衡组织和员工个人的需求　225

结论　225

继任规划的问题清单　226

参考文献　227

第三篇　人力资源的战略功能第12章　人力资源战略家在行动　231

建立一个战略人力资源的议事日程　231

重新定位人力资源——从转型到增值　232

人力资源能力　234

为标准人寿增加价值　241

结论　250

战略性人力资源从业者的问题清单　250

参考文献　251

第13章　人力资源管理的国际性方法　253

一个全球性的人力资源议事日程　254

发展全球领导者　255

支持跨国团队　256

渣打银行建立全球性的文化　257

关于全球化和支持国际企业的问题清单　264

参考文献　266

第四篇　战略变革的实施第14章　促使战略变革　269

“文化变革”意味着什么？　270

变革文化的方法　273

沟通和领导力　274

变革管理中的帮助和阻碍　276

核对表——塑造变革的积极氛围　278

标准人寿公司：发扬客户导向的文化　279

支持变革中人力资源的角色　280

评估进展和成功　282

得到的经验　284

特里希公司的变革——更新业务发展方案的故事　285

赢得董事会的允诺　286

建立变革管理的原则　287

人力资源的贡献　288

抓住学习机会　289

一个成功的案例　290

变革过程中的个人经验　290

正确维持平衡　291

超越1999　292

学习要点　292

变革管理的问题清单　293

参考文献　294

第15章　合并与战略联盟　297

合并的增长　299

什么分离了合并双方？　300

合并需要管理　300

沟通　302

变革的浪潮　304

维特布瑞德公司案例：彼得道明尼克与特里希公司的合并　305

学习要点　310

人力资源怎样协助组织完成合并　311

联盟　314

让联盟运作起来　315

结论　317

参考文献　317

第16章　建立学习型文化　319

知识管理　320

怎样克服知识共享的障碍　323

组织怎样开发智力资本　326

迈向组织学习　328

沟通　329

圣斯伯雷公司物流部的文化变革　330

标准人寿公司的“开放式发展中心”　330

太阳微系统公司　331

英国国家空中交通服务公司创建自我发展的文化　331

结论　333

参考文献　333

结束语　335

参考文献　341