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分析3

第二部策略：赢在市场3

结论3

改革策略3

更新策略3

超越竞争对手并赢得顾客3

执行此选择的策略3

选取较喜欢的策略评价3

认定及发展策略性方案3

评估目前策略性领导3

描述策略性管理的目前状态3

策略性管理之实行3

领导3

基层结构3

营运过程3

心态3

目录3

第一章策略性管理：现今企业最重要的挑战3

企业策略3

总序怎样做好现代专业经理人3

许士军3

导读掌握策略的本质3

吴思华3

前言管理企业的策略3

第一部策略性管理导论3

管理组织3

市场中的管理策略3

事业范畴3

产品市场范畴3

地理区域范畴3

利益关系人之范畴3

竞争的态势3

目标范畴、姿态和目标之连结3

以小搏大61

仿效61

机会成本（与供应商或顾客）是否很高且似乎保持如此61

购买者是否能够获得公司合并价值61

产品与市场广度61

功能性广度61

重要的资源与才能可以发挥杠杆作用61

产业吸引力61

辨识产生价值的商机61

此创举能有效地执行吗61

改变范畴的方法：扩展与收敛61

内部发展61

购并61

策略联盟61

撤资61

结论61

摘要61

选择欲进入的国家61

公司范畴的面向61

第二章公司策略：管理一组事业61

本章目的61

公司策略的范围61

扩展范畴61

范畴收敛61

相关性及范畴61

公司多元化经营的逻辑61

决定范畴与相关性61

产品与市场范畴61

地理范围61

策略变异性61

功能性活动61

所有权的形式61

关系报告61

垂直性范围61

范围面向组合61

管理价值链99

排除的风险99

管理个别的活动99

利润搜刮的风险99

不履行的风险99

管理跨活动的内部整合99

管理外部整合的价值链99

摘要99

定义事业单位范畴99

设计一套价值体系99

顾客优先顺序及购买行为的改变竞争均势的达成99

随时间而改变竞争的基础99

竞争利益的多重基础99

相对竞争利益99

竞争利益的意图基础99

事业单位目标99

第三章事业单位策略：管理单一事业99

不同事业中明确的总部129

设定全球策略129

拟定产业与区隔129

扩散活动的角色129

创造创新的组织129

设定公司目标129

全球策略新概念129

分散活动的协调与整合129

本国基地的升级129

在不同地区的生产线基地129

维护事业单位国家认同129

基地再置129

结论129

公司策略、结构与竞争对手129

国际竞争新典范129

第四章全球策略：赢在全球市场129

全球性策略的一般架构129

配置129

协调129

全球策略的涵义129

地点与竞争优势129

地点为主的升级基础129

要素条件129

需求条件129

相关与支援的产业129

作为系统的钻石129

产业集团129

第三部策略投入：分析外部与内部环境165

结论165

连结政治与公司策略165

排除议题165

议题再定义：重新定义议程中的议题165

初期议题的管理165

政治策略的形态165

竞技场165

利益相关人之互动165

利益关系人165

论点的发展165

议题165

政府策略的元素和轨迹165

何谓政治策略165

三个核心命题165

公司政治性策略165

第五章政治策略：社会与政治环境的管理165

评估公司的威胁与商机165

投入机会195

钢铁业195

模型的评定195

架构结构195

长期焦点195

产品市场的焦点195

产业内的利润差距195

分类195

以资源为基础的产业类型学195

产能导向的产业195

消费者导向的产业195

知识导向的产业195

评定195

结论195

制药业195

力量五：供应商的力量195

力量四：买方的力量195

力量三：替代品的威胁195

力量二：进入的威胁195

力量一：敌对程度195

五种力量的架构195

产业的平均获利能力195

地理范围195

垂直范围195

水平范围195

产业的定义195

产业分析的目标195

第六章产业分析：了解产业结构与动态195

两个例子195

企业单位的策略225

产业分析的涵义225

与企业单位的策略连结225

风险报酬的权衡225

资源配置225

策略性组织225

工作设计225

组织设计225

全球化225

结论225

连接总体环境分析与策略发展执行225

公司策略225

分析阶段的连结225

评估225

预测225

监视225

扫描225

总体环境的部分225

定义总体环境225

第七章总体环境分析：了解产业的外在环境对产业的影响225

多元化形态225

服务创造分解与全球网络259

结论259

更进一步的市场导向策略259

维持策略焦点在智慧型企业259

带有策略性焦点的分解259

第八章建立智慧型企业：博取资源、服务和技术259

新的理财方法259

服务性分解组织作为进军全球的力量259

核心知识和服务能力如何帮助扩充产品线259

智慧资产：新的关键资源259

策略性意图285

策略性架构285

活化全组织285

开创新的竞争空间285

核心胜任力285

开创新竞争空间285

结论285

全球竞争性的评分285

管理意愿的层级285

价值创造的新架构285

追求商机的需要285

重新思考评量表的动机285

第九章成长策略：核心竞争力在公司中的角色285

挹注资源285

脑力激荡313

一般性的公司策略313

全球策略313

不可思议的选择方案313

合作策略313

组织的程序对形成方案的帮助313

产生远景313

一般性的事业单位策略313

混沌理论313

小组工作支援系统313

影响形成方案的因素313

人性因素313

组织性因素313

高层管理在形成方案中的角色313

结论313

冲突产生：假设分析的利用313

目前策略的扩展313

形成方案的分析法313

方案数目的限定313

形成方案一览表313

问题架构313

形成方案过程的模型313

什么是优势方案的本质313

方案要如何产生313

何时形成方案313

辨识与发展方案313

策略性方案的形态313

为何要策略性方案313

了解策略性方案313

第十章辨识与发展策略性方案313

第四部策略拟定：辨识与评估策略性方案313

评估风险341

强势策略与弱势策略341

测验四：此风险是否为可接受的341

一致性：此策略是否能维持在一起341

支持性：主要的执行者是否了解此策略，而且是否允诺去执行它341

假设：策略形成的致命弱点341

测验五：此预测的结果是否能达成，并能增加股东的价值341

摘要：执行一个附加价值策略之评论341

测验一：市场商机的吸引力如何341

可行性：此事业是否利用了其必需的技巧与资源341

测验三：顺利完成的展望为何341

需求面的障碍341

供给面障碍341

持续力的验证341

测验二：此竞争利益的持续力如何341

附加价值的策略评论341

第十一章评估策略性方案341

人员的流动369

决策的拟定是否来自所有的组织层级都合适的影响力369

来自组织内之所有有关的功能，对决策拟定有否适当的影响369

影响力369

在主要组织有职位的人是否具有适当技能和能力369

个人角色、责任、和关系之详述369

跨范围小组的存在与品质以整合组织分散部分369

正式的组织结构369

有效运转的组织369

组织的杠杆369

组织的能力369

管理承传过程的奖惩具有何种态度与行为369

讯息、奖惩、和考核制度369

讯息与考核制度是否能提供侦测与管理策略执行过程中所需的资料369

考核与奖惩制度是否能激励完成策略性任务的行为369

领导力369

公司背景369

大型公司的政策、程序、或文化影响策略执行过程的范围369

管理改变朝向新策略性调整组织与模型：依序介入的问题369

以任务为导向进行改变措施369

结论369

总经理与其高阶层小组是否能有效地增强事业性策略性任务的绩效369

贝克顿·狄金逊公司369

第五部管理策略性改变：连续策略与行动369

第十二章策略性改变：组织重组以执行策略369

以策略使组织再重组的系统性方法369

三种策略执行的课题369

寻找模式369

TIP的记录369

戏剧性结果369

发展伙伴关系以便执行策略369

跨部门的协调障碍369

两个伙伴关系的模式369

其余的组织是否清楚和同意策略性任务369

通用电子公司的运作369

如何为策略执行而发展伙伴关系369

害怕的障碍369

从前的假说障碍369

诊断组织执行策略的能力369

利益关系人成果369

组织如何适当地应付所有的利益关系人——顾客、员工、股东的需要369

策略性任务369

组织的策略性任务是什么369

是否高阶层小组清楚和同意关键性策略性任务369

第十三章策略性改变：重塑操作的流程以执行策略413

在生产上的流程重塑413

有什么改变413

步骤五：分析未来“应该是”的缺口451

设计流程以及其结果的测量451

步骤六：规划转移451

步骤七：执行此改变451

原型化此新模型451

设计一个运作活动与流程的新模型451

认定独特价值的主张451

建立竞争标竿451

洞察力451

领导力451

紧急的观念451

游戏规划与结构451

改变的能力451

结论451

第十四章策略性改变：透过规划与行政系统管理策略的拟定451

步骤四：设计新流程451

步骤三：评估目前流程451

步骤二：认定与选择核心流程451

步骤一：预见未来451

重塑核心流程：架构451

企业流程的改进与核心企业流程的重塑451

一个系统的或全体性的观点451

作为一种架构的价值链451

宝洁与威玛百货联盟451

产业流程451

通用电子医疗系统451

联邦快递的两次革新451

公司内的流程451

另一种方案：流程为主的方法451

焦点是在流程上，而不是在功能上451

认定关键性成功因素477

认定关键性的报告或其他的结果477

认定关键的外部资讯条件477

发展内部资讯条件477

建立PAS477

评估技术条件477

发展初始系统477

结论477

第十五章策略性改变：管理文化的程序477

连结特定的组织背景477

测量与评估程序477

连结机制与绩效准则477

资讯系统477

策略性议题子系统477

PAS解说477

整合的策略性程序系统477

个人与组织的绩效477

连结其他各章477

PAS：一些初步的评论477

管理策略性改变的机制组织例行公事的改变511

更新旧有符号的价值511

惯例与策略性改变511

辨认策略性改变的障碍511

由策略性方向到关键性成功因素511

在管理策略性改变之中的符号活动511

变革所需的政治程序：与组织的符号相连511

结论511

第十六章改造策略与组织：由未来管理现在511

组织中之策略发展511

文化背景下的策略性管理511

文化背景下的策略性规划问题511

侦测策略性流动511

策略性流动的风险511

策略性流动511

某些可行的典范案例511

策略发展下之文化展望511

政治策略511

由未来管理现在547

注释547

改造的滑降547

改造计划与产生重大突破的艺术547

组织的审计547

创造紧急性：探讨不可讨论的事物547

管理争论547

安置主要利益关系人547

“行动”的陷阱547

实行改造547

开创一个有效力的未来547

存在：隐藏的领域547

一个新的领域——“存在的范域”547

改变背景547

为何要再创造547

崔西·高斯、理查·帕斯卡、安斯尼·亚特斯547

参考书目576

作者简介589