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目录2

推荐序2

序言2

第一篇　服务利润链：实现卓越业绩的基础2

第1章　澄清是非2

1.1　一个充满误导性建议的世界2

1.1.1　过多的建议都脱离实际3

1.1.2　权衡的专制3

1.1.3　重视表象与重视原因4

1.1.4　“轻视”服务5

1.1.5　过分关注服务过程的质量5

1.2　服务利润链以及我们对其存在证据的研究6

1.2.1　赫斯克特与战略服务愿景6

1.2.3　史科莱斯格和员工及顾客忠诚度的决定因素8

1.2.2　小厄尔·萨塞与顾客忠诚度8

1.3　服务利润链9

1.3.1　价值的中心性10

1.3.2　作为价值要素之一的质量11

1.3.3　价格11

1.3.4　结果、成本、价格、价值和利润11

1.3.5　与服务利润链的关系12

1.4　服务利润链管理的作用能有多大12

1.5　服务利润链管理的传播12

第2章　利用服务利润链14

2.1　服务利润链15

2.1.1　西南航空与美国运通公司的成效管理15

2.1.2　利润与增长和顾客忠诚度直接相关17

2.1.3　顾客忠诚度与顾客满意度直接相关18

2.1.4　顾客满意度与服务价值直接相关20

2.1.5　服务价值与员工生产率直接相关22

2.1.7　员工忠诚度与员工满意度直接相关23

2.1.6　员工生产率与忠诚度直接相关23

2.1.8　员工满意度与内部工作生活质量直接相关24

2.2　全面整合服务利润链中的各个环节25

2.3　对管理者而言服务利润链的意义28

2.3.1　测评不同经营单位之间的服务利润链关系28

2.3.2　传达自我评价的结果29

2.3.3　建立“平衡计分卡”29

2.3.4　制定提高业绩的计划29

2.3.5　将表扬与奖励跟测评结果直接挂钩30

2.3.6　传播测评结果30

2.3.7　鼓励内部“最佳做法”交换30

2.4　留给管理者的问题30

2.5　继续工作一个重要的忠告31

第3章　根据顾客价值等式进行管理32

3.1　顾客价值等式32

3.1.2　服务过程质量33

3.1.1　为顾客创造的结果33

3.1.3　价格与获得成本34

3.1.4　顾客价值等式关系34

3.2　按照顾客价值等式进行管理要求什么34

3.2.1　USAA35

3.2.2　英国航空公司35

3.2.3　那些按照顾客价值等式进行管理的企业所需要的必要条件37

3.3　连接战略服务愿景与服务利润链41

3.4　留给管理者的问题43

第二篇　培养服务利润链能力46

第4章　对营销的反思：创造顾客满意度46

4.1　定义“新”营销在4P的基础上再增加3R47

4.2　评估顾客的终生价值48

4.2.1　顾客保留49

4.2.2　新产品与新服务的相关销售50

4.2.3　顾客推荐51

4.3　根据3R进行管理52

4.3.2　发现、创造并且改进顾客倾听岗位53

4.3.1　评估并且向员工传达顾客的终生价值53

4.3.3　发现和创造激励措施，提高顾客忠诚度55

4.3.4　把顾客的流失当作学习的机会加以利用56

4.4　以潜在利润为基础的营销活动56

4.4.1　确定忠诚顾客占顾客总数的份额57

4.4.4　以潜在利润为基础的营销活动的总体影响58

4.4.5　实行以潜在利润为基础的营销活动58

4.4.3　延长顾客关系58

4.4.2　估计顾客行为变化的经济影响58

4.5　挖掘顾客资料，实现大批量定制60

4.5.1　按照“纵向”数据库，实现大批量定制61

4.5.2　按照“横向”数据库，实现大批量定制62

4.6　新营销对组织的影响63

4.7　留给管理者的问题64

第5章　实现顾客完全满意：不是是否应该而是何时实现65

5.1　施乐经验65

5.2.1　顾客满意度与忠诚度之间的关系69

5.2　顾客完全满意的要求69

5.2.2　顾客满意度与盈利能力之间的关系70

5.2.3　非自愿顾客的完全满意71

5.3　目标的重要性72

5.3.1　平均的专制72

5.3.2　让目标细分市场满意72

5.3.3　目标的最终源头：亲密团体73

5.4　测评顾客满意度与忠诚度73

5.4.1　顾客调查73

5.4.2　顾客的反馈74

5.4.3　营销研究74

5.4.4　一线人员的反馈75

5.4.5　各种方法的互补性75

5.5　处理位于边界上的顾客的满意度传道者与恐怖分子75

5.5.1　边界顾客群体的经济效果76

5.6　此时，再回到施乐公司79

5.5.3　把恐怖分子作为目标专一的副产品79

5.5.2　对现有顾客与新顾客所进行的投资比较79

5.7　留给管理者的问题80

5.8　了解顾客满意度的决定因素80

第6章　管理顾客—员工之间的“满意映像”81

6.1　服务接触81

6.2　“满意映像”的证据82

6.3　为什么发生“满意映像”83

6.4　防止“映像”出现扭曲84

6.5　从服务接触到关系84

6.5.1　创造成功的服务接触的因素85

6.5.2　在服务接触中保持一致87

6.5.3　在建立关系的过程中获得顾客的支持87

6.6　设计一种专门处理顾客关系的组织88

6.6.1　建立服务关系三角形88

6.6.2　确认影响顾客关系的关键工作岗位89

6.6.4　是否需要服务团队90

6.6.3　是否需要专门的服务提供者90

6.7　留给管理者的问题91

第7章　形成一种能力循环93

7.1　一线员工的苦恼93

7.2　能力的定义94

7.3　按照态度第一、技能第二的原则招聘员工96

7.3.1　Bugs Burger公司的方法96

7.3.3　用自我选拔代替公司选拔97

7.3.2　按照“生活主题”进行选拔97

7.3.4　让顾客参与员工选拔过程98

7.4　为那些符合条件的顾客提供服务98

7.5　同时将培训作为目的和手段进行设计99

7.6　给予员工权限和范围100

7.6.1　传统的观点100

7.6.2　非传统的观点100

7.7　在支持系统方面进行投资101

7.7.3　方法与材料102

7.7.2　设施102

7.7.1　信息与通信技术102

7.7.4　一线质量控制“安全网”103

7.7.5　服务保证103

7.7.6　开除顾客的权限104

7.8　对员工不断进行奖励和表扬104

7.9　把所有要素组合在一起106

7.10　留给管理者的问题107

7.11　结语108

第8章　设计创造价值的流程110

8.1　设计创造价值的流程的基本原则111

8.2　世界上最好的医院111

8.3　世界上最好的厨艺表演的价值114

8.4　美国第1家获得戴明奖的企业116

8.4.1　成立质量改进小组116

8.4.3　政策部署117

8.4.2　开发流程117

8.4.4　日常工作的质量118

8.5　流程改进的重要手段119

8.5.1　绘制服务地图119

8.5.2　帕累托分析120

8.5.3　绘制因果关系（鱼刺）图120

8.5.4　流程中其他步骤121

8.6　把手段变成结果123

8.7　价值提升与质量改进流程124

8.8　留给管理者的问题126

第9章　设计能够提高质量、生产率和价值的服务传送系统127

9.1　开发具有单一设施的服务传送系统127

9.1.1　对系统设计进行安排，给予员工适量的权限129

9.1.2　控制顾客的行为130

9.1.3　最终顾客控制战略：自助服务131

9.1.4　管理信息支持系统，提高顾客忠诚度和销售额132

9.1.6　防止出现服务差错133

9.1.5　让服务过程具有“透明度”133

9.2　建立并管理多点式网络134

9.3　网络的特点136

9.4　网络设计的要素136

9.4.1　对经营战略的支持程度136

9.4.2　互联的需要137

9.4.3　标准化需要137

9.4.4　站点管理者拥有的权限：留住核心138

9.5　在全球范围内提供服务139

9.5.1 目标市场与本地化需要139

9.5.2 “完整体验”服务139

9.5.3　受文化影响的服务140

9.6　在战略中包括特许经营141

9.6.1　“雇佣”特许经营加盟商142

9.6.2　让员工“参与经营”143

9.7　留给管理者的问题143

第10章　实现顾客完全满意：第2次把事情做对145

10.1　第1次和第2次都把事情做好146

10.2　让顾客投诉，英国航空公司的经验147

10.2.1　问题148

10.2.2　一些应对方法150

10.3　外部和内部契约式服务151

10.3.1　契约式顾客服务151

10.3.2　内部契约式服务151

10.3.3　供应商契约式服务152

10.4　服务保证153

10.4.1　有关服务保证书设计方面的问题153

10.4.2　主要目的是什么154

10.4 3　内部保证156

10.4.4　服务保证对供应商的影响157

10.4.5　服务保证的经济效果157

10.4.6　根据实际情况制定服务保证159

10.5　服务修复一种获取能力的情况160

10.6　服务修复的回报161

10.7　留给管理者的问题162

第11章　有效管理测评163

11.1　评估一名顾客的终生价值163

11.2　根据企业的情况进行测评166

11.3　根据目的进行测评相关性168

11.3.1　施乐的经验168

11.3.2　AT T万用卡的经验168

11.4　将流程考虑在内169

11.5　确定传递结果的形式170

11.6　评价措施与方法的其他标准171

11.7　设计平衡计分卡172

11.8　留给管理者的问题174

第三篇　整合所有要素176

第12章　为了提高能力，再造服务组织：收益与成本176

12.2　在没有危机情况下的组织再造177

12.1　管理变革的理论177

12.3　约翰·马丁和塔可钟178

12.3.1　行动179

12.3.2　收益181

12.3.3　成本181

12.4　威廉·布拉顿与纽约警察局181

12.4.1　行动182

12.4.2　收益183

12.4.3　成本183

12.5　阿瑟·马丁内斯与西尔斯184

12.5.1　行动184

12.5.2　收益185

12.5.3　成本185

12.6　根据实际情况进行组织再造185

12.6.1　改头换面186

12.6.2　选择变革的推动者和积极分子187

12.6.4　选择主题和手段188

12.6.3　制造一种紧迫感188

12.6.5　培训员工189

12.6.6　直接并迅速地获取事实189

12.6.7　组织重建190

12.6.8　采取新措施190

12.6.9　扩大与竞争对手的差距：持续努力191

12.7　评论192

12.8　留给管理者的问题192

第13章　领导和实施服务利润链管理194

13.1　沃尔玛公司的服务利润链领导195

13.2　西南航空公司的服务利润链领导196

13.3　领导服务利润链管理197

13.4　服务利润链领导者的工作提供“额外”的东西197

13.5　相信并传达基本理念198

13.5.1　把员工放在第一位198

13.5.2　在顾客身上投资202

13.5.4　传播信息204

13.5.3　保持影响员工行为的测评和奖励204

13.6　将组织文化、业绩和服务利润链联系起来205

13.7　留给管理者的问题206

第14章　对服务利润链管理所取得的成功进行审核208

14.1　领导＝目标209

14.2　战略服务愿景＝定位、权衡和一致性209

14.3　服务利润链＝价值、满意度和忠诚度211

14.4　利润模型＝为顾客创造的价值与服务提供者的成本之比212

14.5　执行服务利润链管理审核212

14.5.1　确定组织的单位212

14.5.2　评估审核的重要性213

14.5.3　评估目前的做法213

14.5.4　测评差距213

14.5.5　确定先后顺序，然后采取行动213

14.6　结语213

注释222

译者后记231