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目录1

译者序1

第1章 通过战略合作来管理人力资源1

从战略合作的角度来管理人力资源：思科系统公司2

人力资源管理的战略重要性3

前言3

增加价值的员工4

难得的员工5

无法仿效的文化6

从战略合作角度进行人力资源管理的框架7

环境变化的重要性8

人力资源管理活动9

了解专业人力资源工作人员11

人力资源管理三驾马车12

部门经理始终负有责任13

员工要分担责任14

专业人力资源管理人员要提供专门知识14

战略合作的含义：让多方面的利益相关人满意15

业主和投资者16

顾客18

社会19

其他机构21

机构的成员22

发现协同效应23

面向未来：当前的4个挑战24

处理团队问题24

处理多样化问题26

处理全球化问题29

处理改革问题32

附录：什么是人力资源33

术语表35

小结35

扩展与提高课题36

讨论题36

案例研究：莱维·斯特劳斯公司37

参考文献39

第2章 了解全球环境43

从战略合作的角度来管理人力资源：戴姆勒—克莱斯勒公司44

了解全球环境的战略意义45

系统的环境扫描46

人力资源管理三驾马车的作用46

全球经济的演变47

销往全世界48

在全世界经营49

政治环境50

当地政治50

国际政治组织51

区域性贸易区53

亚洲—太平洋经济合作组织53

北美自由贸易协议53

欧盟56

行业动态57

行业的生命周期58

企业之间的合作关系59

合并、收购和接管61

技术的进化65

工厂和大批量生产技术66

计算机和信息技术时代68

对人力资源管理的影响69

劳动力的全球化72

国内劳动力短缺问题72

全球劳动市场74

全球环境中的文化多样化76

民族文化的尺度77

文化的重要性78

小结79

讨论题80

术语表80

扩展与提高课题81

案例研究：竞争环境对巴登轴承公司人力资源管理的影响82

参考文献84

第3章 确保公正和合法地对待不同的员工90

从战略合作伙伴的角度进行人力资源管理：库尔斯公司91

社会和法律92

公正和合法的战略意义92

劳工关心的问题93

人力资源管理三驾马车94

分配的公平95

公正对于员工来说意味着什么95

交往的公平96

程序的公平96

对不公正的反应97

确保公正待遇的法律措施99

确保公正待遇的措施99

《民权法》第7条100

美国宪法100

各州法律102

行政规章103

习惯法105

执行命令105

通过法庭解决纠纷106

解决纠纷106

调解和仲裁108

公司处理不满意见的制度108

确保公正待遇的多样化措施110

网上解决纠纷110

多样化措施都涉及哪些人111

公正必须是双向的113

工作场所的骚扰问题114

21世纪的挑战114

任意雇用117

员工的隐私119

全球环境下的公正123

小结125

讨论题126

术语表126

扩展与提高课题127

案例研究：什么是错的，什么是对的？129

参考文献130

第4章 促进机构内的协调一致性138

从战略合作的角度来管理人力资源：通用电气公司139

组织环境的战略重要性140

公司的领导：愿景、使命和价值观141

使命142

愿景142

价值观143

各个层次的战略144

战略144

竞争战略的制定145

竞争战略的类型151

不同战略的行为要求152

机构的组织结构155

类别型结构157

部门型结构157

以工作过程为基础的水平结构158

矩阵型结构158

跨越国界的结构163

网络型结构163

机构的文化166

机构文化的类型168

机构的亚文化171

机构文化的战略重要性173

人力资源的联系和人力资源的一体化174

三驾马车在促进机构协调一致中的作用174

小结176

三驾马车的合作176

术语表177

扩展与提高课题178

讨论题178

案例研究：镜子，墙上的镜子：我应当反映企业的结构吗？179

参考文献180

第5章 为战略改革制定人力资源计划186

从战略合作的角度来管理人力资源：威尔豪塞公司187

制定人力资源计划的战略重要性188

改革的程度190

改革的时间选择191

了解人力资源计划的框架192

使业务计划与人力资源计划同步193

人力资源计划的要素194

对全球和机构环境进行评估195

计划的时间跨度195

全球环境196

机构的内部环境197

人力资源预测198

行为学因果模式199

员工的看法200

列出改革工作的目标201

员工的参与202

与业务目标的联系204

责任清楚204

对选择方案的考虑205

制定人力资源计划、测评方法和时间表205

人员的配备207

领导培养计划208

培训计划208

福利改革计划209

测评进展情况210

时间表211

实施战略改革计划212

改革的阻力213

改革已经开始213

为改革做好准备214

审核、修订和再调整215

术语表217

小结217

扩展与提高课题218

讨论题218

案例研究：思科系统公司对战略改革的管理219

参考文献220

第6章 岗位分析和能力模式作为人力资源系统的基础224

从战略合作的角度来管理人力资源：艾特那公司225

岗位分析和能力模式的战略重要性226

法律考虑227

战略改革227

岗位分析和能力模式中三驾马车各方的作用229

职位、岗位和岗位类别230

基本术语230

能力模式231

岗位分析231

岗位说明232

信息的来源234

岗位在职者235

经过培训的岗位分析家236

监督者236

观察237

收集信息的方法237

顾客237

面谈238

时间和动作研究239

作业方法分析239

问卷调查239

职业名称字典240

类别性岗位分析240

工作过程的重新设计240

职业信息网络241

职位分析问卷243

标准化岗位分析问卷243

定做的任务目录清单244

管理职位描述问卷244

制定定做的目录清单246

优点和缺点248

分析数据248

定做的方法249

标准化方法249

分析所需要的能力249

3M公司的全球领导能力251

岗位类别和职业发展途径253

大类别254

职业发展254

岗位分析的发展趋势255

岗位分析在走下坡路吗256

从“我的岗位”到“我的作用”256

面向未来的岗位分析和能力模式257

对顾客进行岗位分析258

岗位分析和岗位重新设计的人类因素方法259

术语表260

小结260

扩展与提高课题261

讨论题261

案例研究：HITEK公司的岗位说明262

参考文献266

第7章 招聘和留住合格的员工270

从战略合作的角度来管理人力资源：SAS研究院271

与其他人力资源活动的联系272

保留272

人力资源系统中招聘和保留人才的工作272

招聘与挑选272

招聘和保留有才能员工的战略重要性274

影响招聘和保留人才的外部因素274

战略选择275

提高生产率和降低费用276

留住人才的价值277

人人参加278

通过遵纪守法来处理社会关心的问题278

从机构的内部劳动力市场上招聘人员280

招聘的方法和来源280

从外部劳动力市场招聘283

应急员工，再雇用和召回290

增进公司的声誉293

通过从申请人的角度招聘员工来提高保留率293

让申请工作更加方便294

让申请人留下好印象295

提供申请人会接受的条件296

向申请人提供他们所需要的信息297

巧妙地拒绝299

EEO-1报告300

机会平等和不歧视300

确认行动大纲302

打破玻璃天花板306

离职调查308

理解员工流失的原因308

通过留住员工来减少招聘308

处理员工精简和解雇问题310

流失和招聘的困难310

小结313

讨论题314

术语表314

扩展与提高课题315

案例研究：精简——对公司忠诚的诅咒？316

参考文献317

第8章 挑选适合于岗位和机构的员工325

从战略合作的角度来管理人力资源：霍尼韦尔公司326

选人和战略实施327

选人决策的用途327

选人工作的战略重要性327

高效挑选方法的经济效用331

挑选过程简介333

确定岗位任务和机构情况334

选择有效的预测参数335

设计挑选过程339

综合信息和选择合适的候选人340

评价岗位申请人的方法343

个人历史评价344

审核推荐材料和验证背景情况345

书面测验346

模拟工作法348

评价中心349

面谈350

挑选过程的管理355

挑选措施的内容355

申请人的看法355

挑选适合于岗位和机构的申请人方面的法律考虑356

挑选过程的后果356

联邦指南和专业标准357

禁止歧视的法律和规定357

歧视待遇和有害影响的判定358

对歧视性做法的辩护360

全球挑选的法律考虑361

挑选过程中的合作关系362

专业人力资源工作人员363

部门经理363

其他员工364

小结365

讨论题366

术语表366

扩展与提高课题367

案例研究：为可乐大战挑选战士368

参考文献370

第9章 培训和开发有竞争力的员工队伍380

通过战略合作管理人力资源：三叉戟公司381

基本术语382

一体化人力资源管理工作中培训和开发的做法382

与其他人力资源工作的联系383

学习型机构和知识管理383

培训和开发工作的战略重要性384

改善工作表现385

改善招聘和保留员工的工作385

守法和保护387

三驾马车389

合并和收购389

员工390

经理390

确定培训和开发工作的需要391

专业人力资源工作人员391

岗位需要分析392

机构需要分析392

个人需要分析393

人口统计需要分析395

建立培训和开发系统396

创建恰当的条件397

谁来进行培训398

编制大纲内容399

认知知识400

情感成果402

技能402

电子学习403

选择培训方式403

在岗培训405

就地不在岗培训408

脱岗培训409

建立学习舞台412

使得学习最大化412

在培训过程中提高学习413

团队的培训和开发414

培训后保持表现414

为培养团队凝聚力而培训415

培训团队工作方法416

跨文化的培训417

培训团队领导人417

美国对员工的多样化培训418

对外派和派入人员的跨文化培训419

国际情况中的跨文化培训419

全球化经理的培训和开发工作420

对培训和开发工作的评价421

评估方法的设计422

评估的内容422

术语表424

小结424

讨论题425

案例研究：看到森林和树木426

扩展与提高课题426

参考文献428

第10章 制定全面的薪酬方法436

通过战略合作来处理人力资源问题：拜尔公司437

货币和非货币的薪酬438

总的薪酬438

人力资源管理系统背景中的薪酬439

薪酬的基础439

吸引和留住人才442

总薪酬制度的战略重要性442

实施业务战略447

外部环境的作用450

提高生产率450

劳动力市场情况451

法律限制和社会考虑453

工会457

让人力资源三驾马车参与全面薪酬的管理458

等级法461

确定岗位的价值461

计分法462

岗位分类法462

能力基础的岗位评价464

以技能为基础的报酬466

单一方法与多种方法466

调查外部市场报酬水平467

使用市场数据来确定报酬水平467

确定市场报酬政策471

确立本机构的报酬政策472

以岗位为基础的报酬等级和范围473

设计内部的报酬结构473

以技能为基础的报酬结构474

以能力为基础的报酬结构474

报酬补差475

内部和外部平等的平衡475

宣传报酬计划476

报酬压缩476

基本的薪酬原则478

全球化背景下的薪酬478

安家补贴479

基本报酬479

小结480

讨论题481

术语表481

扩展与提高课题482

案例研究：可比较价值发现了罗克戴尔483

参考文献484

第11章 测评业绩和提供反馈意见491

通过战略合作来管理人力资源：康威运输服务公司492

提高积极性和生产率494

业绩测评和提供反馈意见的战略重要性494

确保遵纪守法497

战略计划的制定和改革497

个人特点499

决定测评内容499

行为500

多重标准501

目标结果501

标准的加权502

焦点法503

时间选择503

业绩表现测评和反馈意见的参加者504

岗位的自然时间跨度504

年度法504

自我测评505

监督人505

电子监控505

下属507

同事507

业绩表现测评的格式508

360度评价508

顾客508

绝对标准格式509

参考标准格式509

以结果为基础的格式512

评定的过程515

评级误差516

提高评价人的准确性517

冲突的来源519

提供反馈意见519

准备520

时间选择520

讨论的内容521

后续工作523

当不起任何作用时524

团队工作的评价和反馈意见525

团队效能的标准526

诊断问题527

三驾马车的作用和责任530

团队的反馈意见530

人力资源专业工作人员531

经理532

小结533

员工533

术语表534

扩展与提高课题535

讨论题535

案例研究：你想成为一个经理吗？536

参考文献538

第12章 采用以业绩为基础的报酬方法来提高员工的积极性546

一体化人力资源管理系统中以业绩为基础的报酬方法547

通过战略合作来管理人力资源：林肯电气公司547

将以业绩为基础的报酬方法与其他人力资源工作结合在一起548

与业绩表现测评和反馈意见的联系548

外部环境的作用549

以业绩为基础的报酬方法的设计选择551

让员工满意554

使用以业绩为基础的报酬方法来提高员工积极性的战略重要性554

创造内部的协调一致性555

处理劳动成本问题556

以业绩表现为基础的报酬方法的设计557

详细说明和测评业绩558

详细说明将报酬与业绩表现挂钩的方法560

详细说明奖励分配的组织层面561

详细说明奖励的类型562

详细说明以业绩表现为基础的报酬方法的适用性564

获得员工的认可566

法律考虑567

功绩报酬法568

功绩工资增加的计算569

业绩表现与报酬的联系569

个人激励法571

激励报酬法571

团队激励法574

特殊成就奖577

利润分成579

收益分成581

风险报酬法582

佣金584

股票所有权585

人力资源管理三驾马车的工作589

术语表591

小结591

讨论题592

案例研究：上下班记时钟593

扩展与提高课题593

参考文献595

第13章 提供福利和服务601

通过战略合作管理人力资源：司迪尔凯斯公司602

与其他人力资源管理工作的联系603

一体化人力资源管理中的员工福利和服务603

全球环境605

机构的环境606

招聘和保留人才608

员工福利和服务的战略重要性608

控制成本609

员工所关心的问题610

公共保护计划611

失业补偿福利612

社会保障612

工人的赔偿和失去劳动能力613

1981年的《经济恢复税法》614

1993年的《家庭和医疗假期法》614

1978年的《怀孕歧视法》614

私人保护计划615

2001年的《经济增长和税收减轻调节法》615

1996年的《健康保险携带和责任法》615

ERISA和私人雇主养老金616

养老金计划617

辅助计划619

医疗保健620

保健福利和服务620

健身计划623

离岗624

带薪休假624

员工帮助计划624

儿童保育服务626

工作—生活平衡626

在岗626

老人照顾服务628

家庭对偶津贴629

其他福利和服务629

重新安家和住房补贴630

教育费用补贴630

确定福利和服务的内容631

管理问题631

提供灵活性632

宣传福利和服务的内容633

节约和降低成本634

小结635

讨论题636

术语表636

扩展与提高课题637

案例研究：谁在受益？638

参考文献639

第14章 增进工作场所的安全和健康646

通过战略合作管理人力资源：本＆杰里家造公司647

其他人力资源工作的重要性648

工作场所安全和健康的要素648

在一体化人力资源管理系统中增进安全和健康648

机构环境649

全球环境650

人力资源三驾马车651

工作场所安全和健康问题的战略重要性652

不安全和不健康工作环境的成本653

安全和健康环境的好处653

职业安全和健康中的危险654

职业事故655

职业病657

低质量的工作生活658

机构压力659

心力疲惫661

改进安全和健康的战略663

控制事故664

监测安全和健康比率664

减少疾病的发生666

控制压力和疲惫667

制定职业健康政策668

法律考虑669

建立健身计划669

职业安全和健康管理局670

民事侵权行为习惯法原则671

工人的补偿计划671

小结672

美国残疾人法（ADA）672

当地规定672

讨论题673

术语表673

案例研究：谁在接电话？674

扩展与提高课题674

参考文献675

第15章 了解工会和集体交涉682

通过战略合作来管理人力资源：UPS公司和它的驾驶员工会会员683

工会和集体交涉的战略重要性684

其他人力资源工作的重要性686

决定加入工会687

早期时代689

历史沿革和今天的工会689

会员人数下降690

今天的工会690

美国工会的结构691

会员的分布691

工会是如何运作的692

寻求员工的支持694

组织竞选694

建立工会与员工之间的接触695

交涉单位的确定696

集体交涉的过程697

选举、确认和撤销确认697

预选697

对立关系698

交涉的类型699

合作关系699

谈判委员会701

协议的谈判701

交涉的准备702

谈判的结构702

谈判的问题703

影响交涉的因素705

罢工和封闭工厂706

冲突的解决706

仲裁708

调解708

申诉程序709

合同管理709

申诉的问题710

工会的方法711

管理层的方法711

申诉方法的效果712

谈判的效果712

集体交涉的评价712

小结713

讨论题714

术语表714

扩展与提高课题715

案例研究：工会的战略选择716

参考文献717

第16章 了解专业人力资源工作人员723

专业人力资源工作人员发挥多方面的作用724

通过战略合作进行管理：思科系统公司724

战略管理作用726

监督和维护作用729

顾问和咨询师作用729

创新者作用730

人力资源管理三驾马车731

改革和知识的促进者731

人力资源的领导人733

人力资源部的人员配备733

人力资源干部738

人力资源干部的薪酬740

道德问题741

人力资源管理的职业特性741

职业认证742

关于确定专业人力资源工作人员的全球化能力745

集权化与分权化746

人力资源部的组建746

控制成本747

重新设计和外部资源利用748

全球化750

小结752

扩展与提高课题753

讨论题753

术语表753

参考文献754

案例1 林肯电气公司758

案例2 西南航空公司782

附录 人力资源管理统计学809