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第一篇：科学管理之父——弗雷德里克·泰勒1

强烈的新英格兰的良知1

泰勒的主要著作3

科学管理的出现4

工时研究——科学管理探索的开始4

科学地挑选工人5

差别计件工资制7

关于计件工资制的论文7

探索新的激励机制8

任务管理制8

任务管理8

职能工长制9

职能工长示意图9

泰勒的管理哲学10

科学管理的意义11

科学管理的原则11

科学管理的实质——心理的革命11

科学管理应用的案例——杜邦和通用汽车公司工科学管理12

对泰勒的评价——管理思想演进的领路人13

第二篇：一般管理理论的宗师——亨利·法约尔15

“永葆年轻”的前辈管理大师15

法约尔的主要著作17

法约尔的管理思想18

从企业经营活动中提炼出管理活动18

管理教育是必需的18

管理能力可以通过教育来获得18

没有理论就不可能有教育20

管理的要素(职能)21

计划21

组织22

指挥、协调和控制23

面向战略的全绩效管理25

管理的14项一般原则27

法约尔一般管理理论的案例——通用汽车公司的“土星计划”29

对法约尔的评价32

现代经营管理之父32

对两位管理学大师的分析比较33

第三篇：德国的“亚当·斯密”——马克斯·韦伯35

社会科学的理论大师35

韦伯的主要著作37

“官僚制”的推崇者38

职权和理性——古典管理学家的“口头禅”39

权力的类型39

理性——法律权力的基本特点40

理想的官僚行政组织模式41

理想的官僚行政组织模式的结构43

企业的新组织形式——团队44

“宽带薪酬”——向官僚制挑战的薪酬制度46

韦伯理想的官僚行政组织模式的应用案例——松下电器公司的权力分层48

对韦伯的评价——德国的“亚当·斯密”51

第四篇：人际关系运动的开创者-——乔治·埃尔顿·梅奥53

来自澳大利亚的哲学教授53

梅奥的主要著作55

梅奥的人际关系学说56

古典管理理论的困惑56

如何提高知识员工的忠诚度56

知识员工的忠诚度——企业成败的命脉57

知识员工——以薪留心不可取57

构建知识员工的忠诚度57

霍桑实验59

霍桑实验概况59

霍桑实验第一阶段59

霍桑实验第二阶段60

人际关系学说62

人际关系学说的实践探索63

人才是企业发展的动力之源63

有效沟通是管理中的艺术方法64

企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间动态平衡的有效途径65

梅奥人际关系理论的应用案例——高科技企业的人本之道67

对梅奥的评价——人际关系运动的先驱70

第五篇 人性管理的理论大师——亚伯拉罕·马斯洛73

不让偏见阻止自己的人73

马斯洛的主要著作76

马斯洛的需要层次理论76

需要的等级——需要层次理论的基础76

激励——需要层次理论的必然导向79

满足需要是产生激励的动因80

激励因素和激励措施80

需要层次理论小结83

了解需要——需要层次理论的基本要求86

满足需要——需要层次理论的管理应用86

马斯洛需要层次理论的应用案例——布拉德利服装公司的人员激励88

对马斯洛的评价——从心理学角度看管理的大师89

第六篇 社会系统学派的创始人——切斯特·巴纳德91

自学成才的管理学家91

巴纳德的主要著作93

巴纳德的管理思想94

组织是一个协作的系统94

员工与企业共建“心理契约”95

经理人员的作用97

为什么需要经理人98

权威的接受理论99

权威的新概念99

权威的主观性质100

权威的客观性质101

领导理论101

领导者的启示102

巴纳德社会协作系统理论的应用案例104

当耐利公司——“最民主的公司”104

约南·露珍服装公司的用人之道105

对巴纳德的评价——博学经理的经验总结107

第七篇：管理决策学派的引领者——赫伯特·西蒙109

诺贝尔经济学奖得主109

西蒙的主要著作110

西蒙的管理思想111

西蒙决策理论的特点111

决策理论的两个基本命题112

关于组织的理论113

信息系统的重要作用114

决策的标准和准则114

程序化和非程序化决策115

决策方法117

决策理论学派的决策理论在企业中的应用118

西蒙管理思想的应用案例——福特T型车：一款改变了世界的汽车119

对西蒙的评价121

向流行的经济管理理论挑战的人121

垃圾箱模型与意思形成理论122

第八篇：理论与实践结合的先行者——彼得·杜拉克123

管理大师风云榜首123

杜拉克的主要著作124

杜拉克的管理思想125

杜拉克管理思想概述125

明确管理的性质和任务125

目标管理126

管理的组织机构129

杜拉克的最新思想130

杜拉克管理思想的案例——戴尔诠释杜拉克132

戴尔的经营理论132

对组织环境的假设132

对使命的假设：为顾客创造价值133

关于实现组织使命所需的核心能力的设想134

戴尔模式的核心：综合供应链管理134

对杜拉克的评价——杜拉克的呼吁135

第九篇：穿梭在管理丛林中的游侠——哈罗德·孔茨137

光辉洒满世界的管理大师137

孔茨的主要著作138

孔茨的管理思想139

管理理论丛林139

建立管理体系144

计划职能144

组织职能146

人事职能146

指挥职能147

控制职能148

管理模式的发展148

管理模式随着科技进步不断拓展与升华149

管理模式演进的三大层次150

集整管理是现代管理模式发展的最新境界151

孔茨管理思想的体现案例153

通用CEO瓦格纳的领导艺术153

敢于向权威挑战153

找到真正懂车的人154

倡导“一个团队”的管理模式155

三星的传奇155

人才第一156

知、行、训、用、评156

一切都要改变157

第十篇：质量名人——爱德华·戴明159

在坎坷和辉煌中前进的人159

戴明的管理思想162

质量的发现162

日本的成功162

他让美国关注质量164

美日质量管理特色165

质量信条165

十四条法则166

戴明环：PDCA模式167

PDCA循环的明显特点168

渊博的知识体系169

戴明管理思想的应用案例170

索尼：重塑“日本造”的国际形象170

PCB制造公司171

对戴明的评价——单枪匹马的爱德华·戴明173

第十一篇：经理角色的挖掘者——亨利·明茨伯格175

远离大师圈子的管理大师175

明茨伯格的代表著作177

明茨伯格的管理思想177

经理角色学派理论177

经理工作的共同特点178

经理的职务反映了责任与权力的统一180

经理的角色180

经理工作的权变理论182

经理工作的科学程序183

理论评价183

管理中的阴阳184

直觉式的管理过程184

战略是一种艺术185

明茨伯格管理思想的案例——对两名管理者的工作观察186

对明茨伯格的评价——直面软性的管理实践191

第十二篇：联系历史看问题的管理学家——阿尔弗雷德·D．钱德勒193

商业界奇才193

钱德勒的管理思想195

看得见的手195

主题196

基本论点197

现代企业理论199

什么是现代企业199

雇主的企业——企业家的企业——经理的企业199

经济学家对现代工商企业的态度200

现代工商企业与经理的形成200

关于比较管理201

钱德勒管理思想的应用案例202

组织管理的成功：德国伍得公司的组织与管理202

业务范围广泛，服务机动灵活202

负责全面工程，内部配合紧密204

通用与福特：迥异的跨国并购战略及成效206

通用：尊重被并购方的优势及自主权206

福特：统一树立自己品牌206

苹果(APPLE)电脑的失利207

第十三篇：修炼学习型组织的巨人——彼得·圣吉209

掀起全球组织学习浪潮的人209

彼得·圣吉的主要著作210

彼得·圣吉的《第五项修炼》210

五项修炼211

彼得·圣吉学习型组织的管理思想214

勾勒远景的学习型组织214

学习型组织特点215

设计你的组织：学习型组织构架217

指导观念217

理论、方法与工具218

基础设施创新218

组织成长的巨大力量：组织学习218

以五项修炼建立学习型组织220

彼得·圣吉学习型组织的成功案例222

麦肯锡的学习机制与知识管理222

诺基亚建设学习型团队223

鼓励尝试创新224

没有完美的个人，只有完美的团队225

惠普之道226

彼得·圣吉谈中国传统文化与未来227

第十四篇：战略教父——迈克尔·波特229

严谨谦逊的思想家229

迈克尔·波特的主要著作231

迈克尔·波特的竞争策略理论232

世界在变策略依然重要232

给策略留些时间233

策略意味着做艰难的选择234

技术变，战略不变235

谨防转折点神话236

卓越的策略专家只做几件大事236

伟大的策略是一种事业237

竞争战略五要素238

如何创造竞争优势239

价值链分析法239

成本领先的误区241

“当今的管理法则只对了一半”241

“效率与策略的差异正日益混乱”242

“作业效益正在成为桎梏”242

“作业效益不可能带来持久的获利”243

“作业效益将走向共同毁灭”244

运营效益与竞争的差异244

迈克尔·波特管理思想的应用案例245

Enterprise公司的策略245

戴尔计算机246

戴比尔斯与钻石业246

第十五篇：领导学的现在进行时权威——约翰·科特249

哈佛商学院的终身教授249

科特的主要著作250

科特的管理思想251

管理者与领导者的差异251

组织机构的变革252

组织变革的八个步骤252

应变不能依赖经验253

如何促使员工积极投身于组织变革254

企业文化的理论255

企业文化看得见吗256

企业文化如何由表及里257

企业文化有哪三个定则257

科特管理思想的应用案例——台湾宏基的企业文化再造258

战略变革的压力259

战略深受组织文化影响259

创建与战略变革相适应的组织文化260

让战略变革在组织文化中根深蒂固260

对科特的评价——优秀领导的引导者262