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第一篇 早期管理思想3

第一章　早期管理思想的产生3

第二章　早期管理思想的代表人物5

一、詹姆斯·斯图亚特6

二、亚当·斯密7

三、伊莱·惠特尼12

四、詹姆斯·小瓦特13

五、罗伯特·欧文17

六、安德鲁·尤尔21

七、查尔斯·杜平23

八、查尔斯·巴贝奇24

九、亨利·普尔27

十、丹尼尔·C·麦卡勒姆28

十一、威廉·杰文斯29

十二、欧内斯特·索尔韦31

十三、奥伯林、史密斯33

第一章　古典管理理论39

第二篇 古典管理学派39

（一）古典管理理论产生的背景40

（三）以法约尔为代表的一般管理理论42

（二）以泰罗为代表的“科学管理”理论42

（四）以韦伯为代表的行政管理理论45

第二章　科学管理理论：泰罗49

第一节　生平简介50

一、工时研究——制定科学的工作标准54

第二节　科学管理理论的主要内容54

（一）制定劳动定额的依据55

劳动定额是企业管理中最基础的工作55

法则：缺乏科学的日工作标准是造成“磨洋工”的重要原因55

（二）劳动定额的制定方法56

保护劳动者心理和生理健康的定额才是科学依据的定额56

法则：制定劳动定额要充分考虑挖掘生产的技术潜力与工艺潜力56

制定劳动定额应可能提高劳动的经济效益56

（三）劳动定额水平61

先进合理饲确定劳动定额水平的基本原则61

法则：对每件产品来说，作业时间越少越好61

对整个工作来说，作业时间越多越好61

在作业时间中，辅助时间所占比重越小越好61

无效工时是由组织管理不善和工人操作失误造成的61

技术测定法重视对生产技术组织条件和操作方法的分析61

技术测定法适用于品种少批量大和流水线作业的企业61

比较类推法适用于系列化、标准化、通用化程度高的产品61

经验估工法和统计分析法是制定劳动定额的好方法61

二、科学的挑选工人62

定额水平过于先进，会使计划盲进，目标落空62

法则：劳动定额水平是定额管理的核心62

先进合理是确定定额水平的基本原则62

多数工人达到或超过劳动定额是一种动态的要求62

（一）工艺标准化的概念65

三、把工人的操作方法、使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化65

法则：将科学与工人结合起来65

劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作65

对初入门人员所进行的广泛培训，重点放在有独家特色的技能上65

把所有员工都当作可能的终生雇员65

（二）工艺标准化的具体内容66

法则：工艺标准化是工艺管理的基础和核心内容66

（三）标准化原则在其它方面的应用70

工艺典型化与产品零部件的标准化有密切关系70

法则：名词术语标准是基础标准的基础70

要大力加强工艺术语的标准化工作70

要改变工艺符号使用不统一的混乱情况70

保持工艺文件的完整性70

工艺要素标准化十分重要70

四、实行有差别的计件工资制72

就是工作任务的标准化72

法则：每天分配给工人一个具体任务72

在规定的时限内完成任务的工人将获得高工资72

将任务分解成单个非技术性操作72

科学管理的核心72

（一）差别计件工资制73

（二）其它工资制度概述78

实行计件工资必须具备一定条件，不能盲目施行78

法则：不合理分配制度也是造成“磨洋工”的原因78

计件工资能较好地体现按劳分配的原则78

按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率78

把工资给“人”而不是给“职位”78

五、科学管理理论的实质84

实行结构工资必须遵守一定程序84

法则：浮动工资制要有利于调动员工积极性84

奖励工资制必须与计时工资制结合运用84

六、把计划职能与执行职能分开87

每一种新的管理方法的推出都需要管理者和被管理者之间的合作和配合87

法则：心理革命是科学管理理论得以贯彻实行的一个前提条件87

七、实行职能工长制92

计划职能和执行职能分开有利于提高工作效率92

法则：部门化有利于高度专业化92

部门化方法应配合使用92

八、实行管理的例外原则94

法则：必须克服多头领导与多头指挥94

第三节　科学管理理论的基本原理及应用96

例行问题由企业中下级管理人员处理96

法则：高层管理者只负责重大经营决策96

一、建立一门严格的科学97

二、管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作102

管理活动是一种协调被管理者的业务活动的活动102

法则：管理活动的主体是管理者102

管理活动具有普通性102

（一）成功的关键103

信息赋与个人更多的控制感103

法则：建立一个富有凝聚力的企业103

（二）在信息时代的交流104

给予内部交流以优先权104

法则：考虑自身在企业交流中的影响力104

（三）管理者的作用115

企业存在的理由必须告诉员工115

法则：不要克板的坚持组织结构框架115

与员工密切合作115

废除等级制度115

言行一致115

开放的会议环境115

管理者必须把信息看作是一种武器115

让雇员分享希望与感情115

建立热线电话115

举行热点会议，跨级会议115

（四）促进组织的信念与价值116

把共享的景象嵌入企业文化116

法则：提供给雇员不同的信息116

给现行政策提一致的回答116

使员工接受“公司”是“我们的公司”116

三、“经济人”是科学管理理论对人的本性的基本认识121

仪式和典礼必不可少121

法则：企业的英雄人物是大家效仿的对象121

（一）员工最关心的问题——薪资制度122

（二）什么样的薪资才称为合理——合理薪资的计算137

管理人员奖酬不能用共同公式来处理137

法则：健全的薪资制度必须公平合理具有激励作用137

健全的薪资制度能和谐劳资关系基础137

薪资支出在经营费用中的适当比例137

考虑当地流行薪额137

薪资调查是必要的137

选择适当的奖工制度137

设计销售人员奖金制度要慎重137

（三）人力资源开支的保障——如何决定合理的用人费142

一般市场行情为用人费基准之三142

法则：企业支付能力为用人费基准之一142

劳工标准生计用人费基准之二142

（四）劳资互利的支出——奖工制度的建立144

劳力分配率基准法144

法则：销货净额基准法144

损益分歧点基准法144

（五）提高效率增进生产——奖工制度的特性与时间研究的关系148

实施奖工制度不可只贪生产量提高148

法则：奖工制促进劳资双方获益148

奖工制度必须依赖各种标准的确定148

奖工制度对管理提出特殊要求148

（六）公司利润分享员工——红利制度的建立154

必须认真研究奖工制度失败分析表154

法则：避免奖工计划本质崩溃154

避免人群关系协调失和154

（七）员工福利来源162

公司利润为基础的红利制度适用于集权制企业162

法则：对红利数字大小的决定应慎审162

不恰当的红利基础比无红利更危险162

部门利润为基础的红利缺席适用于“分权责任制”企业162

四、泰罗强调的是作为“个别”的人而不是作为组织成员的人166

福利主办人必须有多方面的社会关系166

法则：员工的福利能增加公私间的感情166

员工福利不能完整166

要量力而为166

注重生活必需项目，少办享受项目166

不为少数的意见所左右166

五、对科学管理理论的评价167

个性化是成功的关键167

法则：每个领班都有责任研究每个工人167

第四节　经典案例169

经济人是人的本性169

法则：提高企业生产效率是科学管理的核心169

运用科学方法提高生产效率169

第三章 一般管理理论：法约尔183

第一节　生平简介184

一、经营管理186

第二节　管理的普遍性186

（一）管理教育的必要性与可能性188

二、进行管理教育和建立管理理论的必要性188

法则：管理普遍存在于各种组织活动之中188

对管理的普遍性认识具有重大意义188

（二）建立管理理论的必要性191

对公司和员工来说，管理教育都是必要的191

法则：培养高级主管时，工作轮调十分重要191

一、计划职能193

第三节　管理的计划职能193

法则：没有理论就不可能有教育193

（一）预测的种类194

预测本身已经是开始行动了194

法则：管理应当预见未来194

（二）预测的优点、缺点及其意义199

营业性企业中，一个主要的计划工作的前提条件就是销售预测199

法则：年度预测涵盖要广199

10年预测必须与年度预测相协调199

专题预测用来处理突发事件199

大多数经济预测是由国民经济生产总值的计算推导出来的199

技术先进的企业一般都按技术预测来拟定计划工作的前提条件199

各方面的环境预测有助于企业更有信心地预测将来的事情199

二、计划的职能目标203

预见性是管理的精髓203

法则：当制定计划已成为习惯时，将大大地减少劳累与困难203

在困难时刻，计划的必要性则更为显著203

三、好的计划特征207

计划与控制是管理的双胞胎207

法则：未来的不肯定性和情况的变化使计划工作成为必需207

广泛的计划促进公司巨人的创建207

生意场没有任何肯定的东西207

用均匀工作流程来代替不均匀工作流程207

尽量不依赖个人的判断207

计划工作带来的节约很容易从生产水平上看出207

可靠的管理能力至关重要207

企业的成功需要行动207

混乱的活动通过计划来规范207

（二）灵活正确性208

（一）统一持续性208

法则：一个计划能够促使企业目标的实现208

行动计划的效用是不容置疑的208

（一）计划的类型216

四、计划类型与计划拟订216

法则：大型组织的最高管理者的计划任务基本上都是战略性的。216

短期计划应具有最大的灵活性216

管理就应当具有灵活性216

灵活性是计划工作最重要的原则216

行动计划是有效利用公司资源和选择实现公司目的的最佳方法216

胆怯导致压低计划216

（二）制定计划的步骤222

程序需要跨跃部门界线222

法则：将目标与任务区分开来222

必须清楚明确界定目的与任务222

政策222

不是规则，要变通222

程序按重要性分级222

一、组织的管理任务227

第四节　管理的组织职能227

二、建立一元化，有能力的坚强领导，有效的配备和安排人员229

三、社会组织的机构与成员232

让部属了解自己的领导方式232

法则：明确规定职责232

鼓励首创精神与责任感232

对过失和错误加以惩罚232

遵守纪律232

使个人利益服从集体利益232

进行全面控制232

管理不能违背人的天性232

参谋作业十分重要232

呵护员工，照顾员工意在顺其自然232

授权不是推御责任的借口232

四、社会组织的成员或组织因素233

地方经理的权力是由工作的性质以及总管理之间的权限分配来决定的。233

法则：参谋部是由一个有精力、有知识、有时间的人组成的233

（一）不要做阻碍部属成长升级的管理者235

一、对自己的职工要有深入的了解235

法则：大企业参谋部是不可缺的235

加强管理教育是培养能干管理领导人员和参谋人员的手段235

第五节　管理的指挥职能235

（二）要给部属教育与学习的机会238

每日定时追踪部属238

法则：教导部属事无巨细不行238

不要对部属的创意百般挑剔238

不要将部属视为佣人238

不要掠夺部属的构想238

与部属产生信赖关系238

（三）管理者说话的技巧239

教导部属掌握方法239

法则：让部属产生学习意愿239

让部属从经验学习中成长239

（四）传达指示与命令的方法241

不要做伤及自尊的责备241

法则：管理者说话的技巧直接影响部属的信赖感241

冗长的说明令听后昏昏欲睡241

使用易懂的语句241

根据事实赞美241

适当时机赞美241

（五）员工不当行为起因243

应化解部属的无谓反对243

法则：指示不是想象中的那么容易243

充分考虑指示的正确性243

（六）了解部下的个性245

员工的牢骚245

法则：缺乏工作技术245

职劳安排不当245

缺乏工作构架245

个性的冲突245

私人的问题245

二、淘汰没有工作能力的人251

（一）如何对待年长的工作人员252

（二）如何对付一条“狼”253

除去工作，将年长的部属当长者看253

法则：仔细研究部属的特性253

经常与部属谈话253

（一）经常聆听，以便掌握住部属的心声255

三、深入了解企业与职工之间的协定255

法则：建立工作系统255

领导者要严格自我反省255

以管理业务来提高业绩255

变更负责的业务255

（二）集中精神倾听对方说话256

（五）坚持自己的主张257

（四）不要让部属评价为在家勇在外怯的人257

法则：努力与对方说话257

随声附和257

不要中途打断话题257

发问257

留意说话以外的表情257

试图理解说话者隐义257

（三）信任部属为领导者的首要之务257

（六）变成同吃一锅饭的伙伴258

不要流于本位主义258

法则：主张必须正确258

（七）坦然地与部属一起快活地行动259

（八）持续自我磨炼260

（一）日程安排表引导大家关注新事物261

法则：领导的微小行动的象征意义是巨大的261

（九）成为一个能全身散发精力的领导者261

四、领导作出好榜样261

（二）晋升那些转而拥护新方面的人267

法则：定期检查自己在改进时间安排的进展267

五、对组织进行定期检查270

（一）会议的功能271

六、会议与报告271

（二）会议的陷阱274

废除“黑箱作业”274

法则：带着您大脑一起来开会274

脑力激荡式会议备受欢迎274

不受“一面之词”蒙骗274

（三）会议的类型276

不要滥用“少数服从多数”的决策方式276

法则：不要做会议信徒276

不要过度相信会议中的决定276

（一）授权的意义279

七、领导者不要在工作细节上耗费精力279

（三）授权的种类280

（二）授权的功能280

（四）授权范围282

（五）授权之时需283

（六）授权的准则284

（七）授权的技巧285

（八）授权是艺术也是科学287

（一）精神的特性290

八、在员工中保持团结、积极、创新和效忠的精神290

（二）解决冲突292

（三）把走路当工作295

（一）协调的定义298

一、协调的基本理论298

法则：避免“皇帝出巡”式查访298

第六节　管理的协调职能298

（二）协调职能的性质299

法则：协调工作的主要内容是处理人与人的关系299

（三）协调的类型301

协调的总目的是提高整体效益301

法则：无论企业组织的内部还是外部，都普遍需要协调301

协调的作用是非常重要的301

协调必须在一定的层次结构体系中才有意义301

企业的协调职能必须随着具体工作对象及其环境的变化相应变化301

（四）协调的原理305

组织与环境协调是涉及到企业组织生存发展的大问题305

法则：管理职能之间的协调是很重要的305

（五）协调的原则310

一切的协调工作都有明确的目标310

法则：协调的实质就是要寻找适当的组合310

协调就是搞平衡310

（一）各种经营要素的协调313

二、各种关系协调313

法则：没有存异就无所谓求同313

公正原则是协调人和事以及人际关系的一条基本原则313

自觉性原则也是在协调人际313

（二）各生产经营环节的协调323

资源协调要讲究方法323

法则：机器设备布置要遵循人机协调原则323

风景化办公室设计值得借鉴323

工作岗位的设计要适应人体体形与体力323

库存要进行动态调整323

（三）人群关系协调332

产品规划不能过分灵活332

法则：出现瓶颈问题要运用计划的平衡原则332

不同时期的计划必须进行协调332

管理者在生产过程中协调332

总产量与流水线负荷量之间要协调一致332

推销和售后服务要协调332

一、管理控制的概念344

第七节　管理的控制职能344

法则：群际关系是群体行为研究的一个重要内容344

人际关系是群际关系研究的基础344

领导关系协调是人际关系协调的一种特殊形式344

（一）管理控制与“控制”的相似处345

二、管理控制与控制的比较345

法则：控制工作是每个主管人员的职能345

（二）管理控制与“控制”的区别346

三、控制工作的目的和作用347

四、控制职能的性质349

进行控制工作的最佳目的是防止问题的发生349

法则：控制工作要达到的第二个目的是“打破现状”349

（一）人们反对控制的原因351

五、控制的心理学351

法则：计划和控制是一个问题的两个方面351

控制职能是每一位主管人员的职责351

（二）诱发对控制的积极态度355

正统的观念象其适用于人那样也适用于事355

法则：不喜欢控制的原因是因为对完成控制目标没有真正的兴趣355

（一）不丧失控制的授权360

六、管理过程中的控制策略360

法则：控制要具有弹性360

适宜的实施计划可以取得很好的成果360

（二）领导了解情况363

管理者要多辅导，少命令363

法则：控制标准之类型要适合于变革363

（三）在控制中使用参谋人员365

解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道365

法则：过分地使用例外原则可能很耗费时间365

（五）用于控制的沟通网络的设计368

（四）通过领导行动加强控制368

法则：在控制标准中要常常使用参谋人员368

勿使参谋人员插手纠正行动368

（六）平衡控制的结构370

（三）纪律原则371

（二）权力与责任原则371

第八节　管理的14项一般原则及评价371

一、管理的14项一般原则371

（一）劳动分工原则371

（五）统一领导原则372

（四）统一指挥原则372

（七）人员的报酬原则373

（六）个人利益服从整体利益的原则373

（九）等级制度原则374

（八）集中的原则374

（十一）公平原则375

（十）秩序原则375

（十三）首创精神376

（十二）人员的稳定原则376

二、对法约尔一般管理理论的认识与评价377

（十四）人员的团结原则377

第九节　经典案例379

第四章　官僚组织结构理论：韦伯445

第一节　生平简介446

（一）社会行为及其调节449

一、官僚组织结构理论的源头——社会秩序论449

第二节 官僚组织结构理论449

（二）权力与统治463

（三）统治的类型475

二、官僚组织结构理论497

三、对官僚组织结构理论的评价542

第三节　经典案例545

第五章　古典管理学派的其他管理学家569

一、亨利-路易斯·勒·夏特里尔571

（一）生平简介572

二、詹姆斯·梅普斯·道奇572

（二）主要贡献573

（一）生平简介574

三、约瑟夫·S·刘易斯574

（二）理论思想575

四、汉斯·雷诺582

采用的控制方式应根据企业的具体情况确定582

法则：每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态582

要进行控制，首先要有控制的标准582

进行控制时，要对信息进行折中与协调582

控制的目的是为了消除偏差582

增进上下级间的沟通可以去亲自观察582

（一）生平简介583

五、哈林顿·埃默森583

（二）思想理论584

六、安德烈·米什林、埃多尔德·米什林585

效率奖励585

法则：明确目标585

管理人员的要求585

充分商议585

纪律585

公平处理585

记录585

实行调度585

规定标准585

工作环境标准化585

作业标准化585

书面指导585

七、查尔斯·德·弗雷门维尔587

八、路易斯·布兰代斯588

九、卡尔·G·L·巴思590

（一）生平简介592

十、爱德华·艾伯特·法林592

（一）生平简介593

（二）主要贡献593

十一、亨利·劳伦斯·甘特594

法则：零售业中的科学管理594

管理学的研究和信息交流594

（二）甘特图表是什么？基层主管如何运用它？596

（三）PERT图表与甘特图表有何联系？598

（四）甘特图在生产控制中的应用599

（五）“工作任务和奖金”——工资制度608

必须充分发挥库房的作用608

法则：生产调度必须以生产作业计划为依据608

生产调度必须高度集中和统一608

生产调度以预防工作为主608

必须健全调度机构608

必须健全在制品的收发领用制度608

对在制品要正确及时地进行记帐核对608

妥善处理零件的报废、代用、补发608

（六）工业中人的因素及对工人进行培训609

（一）生平简介612

法则：员工接受的领导方式对任何工商企业的成功起着头等重要的作用贯彻以人为中心的管理十二、亨利·福特612

（二）企业发展的经验613

（三）福特公司低调处理的拼拓案618

法则：大批量生产，是降低成本的重要途径618

十三、德克斯特·辛普森·金布尔621

法则：企业应注意媒介关系621

（一）生平简介624

十四、卡罗尔·阿达米斯基624

（二）理论及应用625

（一）生平简介639

十五、桑福德·汤普森639

法则：和谐理论：在生产中计划和控制集体工作的规律639

基层主管的目标确定了他的行为方向639

计划过程应是系统化的，但不排斥是灵活性639

制定计划要恰如其分639

计划应该是坚定的、清晰的639

根据计划的持续时间和目的进行分类639

有效的控制措施依赖于健全的标准639

控制过程包括衡量、比较及矫正活动639

（三）科学管理制度在建筑业中的应用640

（二）作为一种管理工具的工时研究640

（一）生平简介647

法则：建筑工程项目管理作为房地产开发项目管理的重要环节，其最终目标是以最短工期、最低成本达到最优的施工质量十六、沃尔特·拉瑟瑙647

（二）什么是激励649

（四）现代的激励理论650

法则：个体的努力必须指向组织目标650

法则：努力工作必须重视努力的质量650

（三）什么是需要650

（五）激励理论的局限性652

法则：管理者应强调成就、认可、工作本身、责任和晋升652

（一）生平简介659

十七、约翰·李659

法则：激烈的竞争要求企业必须控制成本659

工作中管理者应积极培训下属659

激励水平的高低取决于个人需要的满足659

（一）生平简介661

十八、罗伯特·霍克西661

（二）管理观点661

法则：科学方法优于所有主的主观统治661

恰当处理劳资关系661

（二）主要贡献662

（一）生平简介664

十九、弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯664

法则：科学管理在实际推行中许多地方与原则不符664

（二）工人、工作和环境之间的相互作用666

（三）对象选择方法669

着装必须合体669

法则：优美舒适的环境能使员工奋发向上669

保持工作效率的休息为“积极的休息”669

法则：依照价值工程的基本原理，以提高价值为目的，从功能与成本的角度出发（四）对象专业化673

（五）作业管理的概述676

法则：合理组织生产过程是企业管理的重要任务之一676

（六）人才管理684

完成任务者付高工资，完不成者承担损失684

法则：明确高标准的作业量684

标准的作业条件684

（七）动作的经济原则688

管理知识十分重要688

法则：“个人提升图表”与“提升机会表”及“定期讨论会”688

（一）生平简介689

二十、雨果·迪默689

（二）主要贡献691

二十一、卡尔·科特根692

（二）主要贡献693

（一）生平简介693

二十二、莫里斯·库克693

二十三、罗伯特·格罗夫纳·瓦伦丁695

科学管理应用于市政管理可树立良好榜样695

法则：科学管理应用于大学管理可改变学校中的不良现象695

（一）生平简介696

二十四、约翰·豪威尔·威廉斯696

（三）静态预算和弹性预算699

法则：差距是一个通常的概念，差异是特例699

（二）业绩差距和差异699

（四）采用非标准成本的弹性预算700

法则：弹性预算能对差异进行更详细的分析700

（五）采用标准成本的弹性预算704

法则：价格差异和效率差异是许多制造厂采用的重要的业绩衡量指标（七）标准与预算额710

（六）业绩评估采用的标准710

二十五、厄恩斯特·S·斯特罗维茨712

法则：不同的标准强调企业的内部或外部的不同方面712

（一）生平简介713

二十六、沃尔特·迪尔·斯科特713

（二）消费者类型及其对消费者购买的影响714

附：马斯洛的层级需要717

对消费者行为的外在影响为一个同心圆，最具全面影响的在最外圈717

法则：应满足的是消费者的欲求而非需要717

（三）需求722

（四）态度与态度改变732

有效的选择市场区隔需要几个因素732

法则：必须了解产品或劳务的两种基本需求形式732

发展广告运动时必须考虑消费者的购买行为类型732

二十七、弗里德利克—路德维格·迈恩贝格738

消费者购物趋向对生产至关重要738

法则：改变态度要考虑认知、感情、行为三个因素738

（一）生平简介740

二十八、哈洛·珀森740

（二）转变中的人事管理功能741

（三）应受重视的工人人事管理744

人事专家应帮助主管人员克服组织性人力资源的不利倾向744

法则：人事专家应具备有条不紊的高度分析能力744

要容许员工参与决策744

管理者必须激励员工表现出最佳工作绩效744

（四）领班应受重视748

管理者在将精力放在生产上的同时更应注重人的因素748

法则：企业人事规章制度至少要每年检讨一次748

对员工和外界单位一定要能保持良好的关系748

（五）兼具效率与效向——整体规划的观念模型哲学750

法则：领班也需要有管理知识750

（一）生平简介757

二十九、爱德华·特里加斯吉斯·埃尔伯恩757

法则：管理者应具备冷静分析、规划、积极负担风险的精神757

企业的发展要注重于产品创新757

（二）主要贡献758

三十、古斯塔夫·杰勒德760

管理教育的重要性760

法则：管理的应用要同具体情况相结合760

三十一、沃尔德马·赫尔米希761

三十二、拉乌尔·多特里762

三十三、库尔特·赫格纳763

三十四、埃德蒙·兰多尔764

三十五、阿曼多·萨勒斯·奥利弗拉765

（一）生平简介766

三十六、卡尔·帕森斯766

（三）加强内部联系，促成意见沟通767

（二）计划和分配办公室和工作的基础是什么？767

内部联系与意见沟通，前者为手段，后者为目的775

（四）企业的法律——管理规章775

法则：内部联系可以寻求机关内部的合作与团结775

（一）生平简介777

三十七、詹姆斯·亚历山大·鲍伊777

法则：企业经营中制定管理规章是必要的777

（二）对MBA教育的贡献778

三十八、詹姆斯·奥斯卡·麦金西779

三十九、罗伯托·科克伦·西蒙森781

（二）员工为什么要加入工会782

（一）生平简介782

（三）工会与组织的管理当局之间正式的相互作用关系783

（一）生平简介785

四十、林德尔·厄威克和卢瑟·古利克785

（二）管理原则系统化786

（三）管理职能系统化789

控制幅度原则789

法则：为组织机构配备合适的人员789

一人管理原则789

统一指挥789

专业参谋与一般参谋789

工作的部门化原则789

授权原则789

责权相符原则789

（一）生平简介791

四十一、克洛维斯·里贝罗791

（三）税收理论和政策793

（二）财政政策的内容793

（四）赤字财政的运用799

法则：税的好坏评价取决于公平原则和效率原则799

（五）财政政策的运用原理——相机抉择反经济周期800

法则：挤出效应800

（六）财政政策的自动稳定器作用801

（七）财政政策的局限性804

四十二、经典案例806

第一章　理论综述965

第三篇 行为科学学派965

一、激励理论967

（一）需要层次理论968

认知评价法则968

法则：需要层次理论968

麦克利兰的需要法则968

激励-保健法则968

ERG法则968

期望法则968

公平法则968

强化法则968

（三）激励—保健理论969

（二）麦克利兰的需要理论969

（六）公平理论970

（五）期望理论970

（四）ERG理论970

（八）认知评价理论971

（七）强化理论971

（一）X法则-Y法则972

Z法则972

二、人的本性理论972

法则：X法则-Y法则972

三、非正式组织以及人与人关系的理论973

（二）Z法则973

（一）支持关系法则974

双因素模式法则974

法则：团体动力学法则974

敏感性训练法则974

意见沟通法则974

（一）团体动力学法则974

（二）敏感性训练法则974

（三）意见沟通理论974

四、组织中领导方式方面的理论974

法则：支持关系法则974

领导方式连续统一体法则974

管理方格法则974

（四）三因素法则975

（三）管理方格法则975

（二）领导方式连续统一体法则975

第二章 人际关系理论：梅奥977

第一节　生平简介978

一、第一次调查980

第二节　人际关系学说的实验基础980

（二）霍桑实验第一阶段983

（一）关于霍桑实验983

法则：要实行工间休息制度983

超额完成工作要给予奖励983

要关心部下983

必须敢做敢当983

二、霍桑实验983

（三）霍桑实验第二阶段986

必须创造良好的工作条件986

法则：成功有赖于全体成员的齐心协力986

（四）梅奥对霍桑实验的总结989

重视“非正式组织”的存在989

法则：单纯“问答式”的访谈意义不大989

必须解除员工的心理负担989

一、职工是社会人991

第三节　人际关系学说991

法则：与员工交谈是训练管理人员的重要方法991

访谈是获取信息的源泉991

（二）对员工进行精神及物质奖励994

迎接新的挑战，开头是个关键994

（一）让员工体会到成功的喜悦994

法则：往往一两句赞扬的话就会让员工体会到成功的喜悦994

法则：刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并且提高他们的生活水准（三）使员工感到自己重要995

（四）要乐于捍卫部属的利益996

真正卓越的领导人都是待人周到的996

法则：员工最不喜欢的事情就是被看成机器996

法则：不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计优秀者总是会积极地鼓励他的员工（六）关心别人997

（五）鼓励一定要真诚997

法则：必须真心实意地关心员工的福利997

对待员工不能以恩自居997

（七）关心员工的成长999

法则：如果你希望别人喜欢你就要主动地付出真心去关心别人999

（九）不要当不受欢迎的老板1000

法则：来自基层的意见才是管理者制定政策的依据所在1000

法则：用员工乐于接受的方法教育员工1000

（八）同员工交个朋友1000

（十）激发雇员的积极性1002

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石1002

法则：允许自由活动，鼓励思想开放1002

（十一）协调与下属的人际关系1003

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石1003

法则：允许自由活动，鼓励思想开放1003

（十二）了解下属之间的矛盾1005

防止与某些下属的关系过于亲密1005

法则：要有幽默感1005

（十三）让部下尽心供职1006

寻求解决矛盾的最佳途径1006

法则：通过积极的询问来获取信息1006

（一）组织内的社会群体1007

二、在正式组织中存在着“非正式组织”1007

（三）非正式群体中的领导者1009

法则：正式组织与非正式组织，恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。（二）非正式群体的分类1009

（四）非正式组织的功能1010

法则：管理者必须了解谁是非正式群体中的关键领导人物1010

（五）非正式组织带来的难题1011

非正式组织可以为人们提供更多的活动机遇1011

法则：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认1011

（六）非正式群体的效用1013

（七）社会群体对工人行为的影响1014

非正式组织是管理人员的“安全阀”和“平衡器”1014

法则：利用非正式组织可以减轻管理工作的负担1014

（八）社会群体与正式组织的协调1015

（九）派系的影响1019

向各个任务小组提供与其工作有关的近有情况1019

法则：在分配工作时实行任务小组工作制1019

按“就近原则”安排工作人员1019

（十）对非正式组织的正确态度1020

（十一）组织的发展规律1023

法则：正视和重视非正式组织的存在1023

（十二）组织的创造力1026

三、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素1035

成员在7人左右的群体在执行任务时，更为有效1035

法则：决策的优劣取决于群体创造力发挥得好与坏1035

群体成员为奇数，可减少投票时发生僵局的可能性1035

（一）什么决定工作满意度1036

（二）工作满意模型1039

法则：工作满意是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的（三）工作满意度对员工绩效的影响1040

（四）工作满意度的趋势1043

满意导致生产1043

法则：快乐的工人是生产率高的工人1043

（五）工作满意度的调查1046

（六）如何改变员工的态度1053

法则：工作满意度调查有助于雇主更有效地管理工人1053

四、企业管理人员必须具有处理人事问题的能力1059

用人所长1059

法则：使部属充满干劲1059

分配工作务必要因人而异1059

要使员工具有使命感1059

注重员工的创业精神1059

保持与部属的良好感情1059

五、对人际关系学说的评价1061

第四节　人际关系学说在管理中的应用1063

第五节　经典案例1065

第三章　需要层次学说：马斯洛1083

第一节　生平简介1084

一、默里和麦克利兰的需要理论1085

第二节　需要理论的历史沿革1085

二、马斯洛与阿德佛的需要理论1087

一、关于激励的论断1090

第三节　需要层次理论的主要内容1090

（一）生理的需要1091

二、需要的等级1091

法则：激励强调的焦点应是最终目标1091

（二）安全的需要1093

法则：生理需要是人最基本的需要，必须优先满足1093

（三）社交的需要1096

（五）自我实现的需要1097

法则：每个人都希望受到尊重和承认1097

（四）尊重的需要1097

（一）基本需要层次的固定性程度1099

三、对基本需要特点的进一步研究1099

法则：自我实现是人最高层次的需要1099

（二）相对满足的程度1100

法则：基本需要层次的排列也有例外1100

（四）需要的文化特性和普遍性1101

（三）需要的无意识特点1101

法则：当一种需要还没有完全满意，新需要就可能出现了1101

（六）行为的多种决定因素1102

法则：不能将基本需要理解为行为的唯一决定因素1102

法则：要考虑需要的文化特性和普遍性1102

（五）行为的多种动机1102

（九）激励和精神病病源1103

法则：不能用动物标准来判断人的行为1103

（七）目标是激励理论的中心原则1103

（八）以动物为中心和以人为中心1103

四、满足需要是产生激励的动因1104

（十）已满足的需要的作用1104

五、需要层次理论小结1105

法则：激励一个人的最佳方式就是满足其需要1105

（二）开创部属自我成长的机会1108

（一）掌握待遇与福利二大基本要求1108

第四节 了解需要——需要层次理论的基本要求1108

一、管理者须知1108

（三）提供部属发挥的空间1109

（五）管理者要有开阔的心胸1110

（四）让部属看得到未来的远景1110

（七）干净的工作环境有尊严1111

（六）基层员工也有他们的需求1111

（八）重视基层员工的教育训练1112

（十）给予关怀及尊重使他们更自重1113

（九）基层员工的培育及升选1113

二、创造一个认真倾听意见的环境1114

（十一）品管圈培养基层员工能力1114

（二）正式地倾听意见1115

晚餐后与员工交流1115

（一）非正式地倾听意见1115

法则：与员工共进早餐1115

（三）形成倾听环境的基本要素1116

三、创造表彰的公共场所1117

用反馈的行动加强倾听的诚意1117

法则：态度是关键1117

提供适宜的环境1117

（二）表彰方式简介1118

（一）表彰：虽是“小事”但影响很大1118

法则：应设立表彰成果的公共论坛1118

表彰的面要多宽才合适呢？1118

（三）表彰办法得以成功的基本要点1120

法则：从非正式的表彰到大张旗鼓地表彰1120

第五节　满足需要——需要层次理论的管理应用1122

要赞扬希望更多涌现出来的人和事1122

法则：要系统地考虑全部的表彰活动1122

表彰突出的行为必须出于真心1122

必须对作出艰苦努力的人给予大奖1122

（一）利润分成：应当重见天日的老观念1127

一、通过提供奖励性报酬来满足员工的生活需要1127

（二）由五部分组成的奖励方案1128

（三）警告：没有员工参与的奖励将适得其反1135

二、通过提供就业保障来满足员工的安全需要1136

（二）就业保障的威力1137

（一）这不是一新想法1137

法则：从“最好这么做”变为“必须这么做”1137

（三）什么是就业保障？1138

（四）实行就业保障的具体做法1140

法则：不要将就业保障与“终身雇佣制”混为一谈1140

（六）如何对待管理人员1142

（五）违背就业保障诺言的代价1142

法则：谨慎地雇佣（或有意缺编）1142

调整岗位和再培训1142

实行分享就业1142

（七）与就业保障相关的几个问题1143

三、赢得人心——满足员工的社会需要1144

（八）实施步骤1144

法则：提供安全保障使每个员工提高灵活性和承担风险1144

将工人视为长期“资产”，值得不断再投资1144

以增加收入为主要目标，而非降低成本1144

（二）赢得人心1145

（一）工作外的社会需要1145

法则：不全身心地投入，能做好工作吗1145

是什么激发我们向最佳目标迈进呢1145

所有问题的中心是心1145

（三）展现美妙的远景1146

如果企业能赢得员工们的心就不必担心如何激发他们的工作热情1146

法则：意志的力量是你公司的动力1146

意志也许是目前事业上尚未充分利用的资源1146

（四）兼顾工作和家庭1147

有远景再加上实干就成了世界的希望1147

法则：我们所需要的只是远景和任务——这将解决一切问题1147

干活没有远景就会枯燥无味1147

有远景而没有实干只是一个空想1147

（五）使员工们感到愉快1148

法则：在工作和家庭两者之间寻求合理的平衡1148

四、通过沟通来满足员工渴望受到尊重的需要1149

法则：工作场所必须充满振奋精神和愉快情绪1149

（一）良好的准备1150

（二）传达信息1153

法则：说话之前，先花两分钟想想自己所要说的话1153

（三）除了说话之外，还有哪些沟通工具？1154

避免大家不熟悉的术语1154

法则：仔细、深入准备，并详细考虑群众观点1154

（四）如何与广大的听众进行沟通1155

（五）沟通的阻碍及其解决方法1156

（六）领导小组讨论及会议的实施1158

（七）会议的运行1159

（八）其他注意事项1161

提高警觉，以便能控制会议的进行1161

法则：会议开始时重复说一遍有关这次会议的计划1161

避免一开始就太详尽地描述你的要求1161

准备些问题以激起大家的参与感1161

（十）有效沟通的处方1162

（九）永远不要绝望沮丧1162

五、领导者通过授权来满足员工自我实现的需要1164

（一）授权的好处1165

为了达到目标，大家都应发挥力量1165

法则：组织是为了达到业绩目标而存在1165

（二）既然有这么多好处，为什么大家不愿意这么做？1166

组织会变得更快乐，更有能力1166

法则：领导者将会有更多时间做他该做的工作1166

（三）被授权者的问题1169

（五）授权的程序1170

（四）如何排除授权障碍1170

（六）你应该授权给谁？1172

（八）员工对此事的感受如何？1173

员工做新工作要进行适当培训1173

法则：选择合适的人接替授权后的工作1173

（七）授权时需注意的事1173

法则：避免把“垃圾工作”丢给别人1173

（十一）实施该授权计划1174

（十）让每个人都知道1174

（九）确定该授权计划1174

（十二）何谓在职训练？1175

法则：如期按照原有的计划实施1175

（十三）在职训练时的注意事项1177

（十四）要点整理1178

第六节　经典案例1179

第四章　X理论—Y理论：麦格雷戈1195

第一节　生平简介1196

一、传统管理中的人性假设——X理论1197

法则：管理的根本问题在于管理者对人性的认识1197

第二节　X理论—Y理论中的人性假设1197

二、麦格雷戈的人性假设——Y理论1198

法则：管理就是通过别人来完成事情1198

（一）分权理论1200

一、必须运用分权和授权的管理手段1200

法则：管理者必须弄清员工个人的特性与环境的特性之间的联系1200

第三节　X理论—Y理论的管理思想1200

（二）如何分权1202

法则：组织中必须要有权力分散1202

（三）授权理论1218

不能盲目地进行广泛分权1218

法则：分权最有效的方法是确保建立可核实的目标制度1218

分权必须明确职责1218

（四）怎样授权1222

必须放手给下属作决定的权利1222

法则：要使组织存在下去就必须授权1222

因事设人，视能授权1222

不可越级授权1222

必须给别人以发表意见的机会1222

二、工作内容丰富化1227

要具体指明下属的权限范围1227

法则：授权并非放弃权力1227

授权要明确1227

应只授权结果，而让下属自己决定采用什么办法1227

（一）工作丰富化的内涵1228

法则：让工人对他们的任务有个责任感1228

（二）实现工作内容丰富化的途径1230

法则：提高生产率是工作丰富化的主要目标1230

（一）参与管理的概念1235

三、员工参与管理1235

法则：实行职务轮换制度1235

推行“小集团活动”和提案制度1235

（二）群体参与决策的过程1236

法则：参与管理是增强员工责任感的有效方式1236

（三）员工参与的形式1243

法则：群体参与决策的过程中一定要保持权力分配的平衡1243

法则：员工参与的方式可以采用参与式管理、代表参与，质量圈和员工股份所有制方案（四）员工参与的威力1247

（五）员工参与的权衡1253

员工参与管理的最高阶段是使员工充分发挥主动性1253

法则：员工参与管理的威力是无限的1253

（一）评估前应考虑的问题1256

一、关于绩效评估1256

法则：重视行为而非特质1256

第四节　Y理论的管理创新——绩效评估1256

（二）评估的要素和格式1257

（三）评估性会谈1262

（四）敏感事件的处理1264

（五）与评估相关的法律和财务问题1266

（一）绩效评估的分类1269

二、绩效评估的方法1269

（二）各类人员的绩效评估方法1270

三、评估的报酬体系1277

四、改善绩效的激励1280

（一）100分俱乐部——一个带来百万美元利润的激励计划1280

法则：人是为了满足需要而行动，报酬正好满足了人的需要1280

（二）可以激发某种行为的奖励1281

法则：管理方法是否奏效在于管理班子如何运用1281

（三）绩效与激励的统一1282

法则：人为了钱而工作，但是他们为了得到承认而活着1282

（四）北美工具与冲模公司（NATD）不断提高工作绩效和生产率1286

法则：努力实现绩效与激励的统一1286

（五）高级经理人员的奖励1288

法则：真正能够提高雇员们工作绩产的莫过于一个有效的激励系统1288

（六）低层雇员的奖励1291

法则：高级经理人员是企业在激烈竞争中成败的关键1291

（七）其他奖励计划1293

法则：所有的奖励计划都应以工作负荷标准为基础1293

第五节　经典案例1296

法则：班组奖励、利润分成以及斯坎伦计划都是不错的奖励方式1296

第五章　其他管理学家1313

（一）生平简介1314

一、芒斯特伯格1314

（二）管理理论及实践1315

（一）生平简介1316

二、穆斯西奥1316

法则：找到最适合于某项工作的人1316

在员工的思想中形成最有利于企业利益的影响1316

（二）对于生产效率的研究1317

（一）生平简介1319

三、朗特里1319

法则：效率就是从你的投入中赚得更多的产出1319

管理人员要努力提高员工的工作满意感1319

（二）朗特里在管理领域的贡献1320

（一）生平简介1322

四、谢尔登1322

法则：关心工人的福利1322

重视人的因素1322

（二）谢尔登的企业管理原则1323

（一）生平简介1328

五、巴布科克1328

法则：企业是大海中航行的一条船，管理者就是船上的舵手1328

企业的首要责任是为社会服务1328

企业是由从事生产活动的人组成的，因此企业管理必须重视人的因素1328

管理者的职能是经营、管理和组织1328

企业必须建立明确的目标，并使其得到企业全体成员的确认1328

（二）管理思想概述1329

（三）员工咨询的分析模型1330

科学计算工资库1330

法则：实行职工咨询制度1330

设计综合计划1330

（四）员工咨询的思路与程序1332

不要草率批评员工1332

法则：从人事管理的效果入手分析病症1332

从人事工作和相关业务中寻找问题1332

咨询前要耐心倾听员工的诉说1332

（五）工资率的计算1333

（一）生平简介1337

六、克拉克1337

（二）成就与贡献1338

（一）生平简介1339

七、阿德弗1339

法则：消除妨碍工作流程通畅的所有障碍1339

（三）认识员工的心理挫折1340

法则：好的人际关系对员工的发展至关重要1340

（二）人际交往的分析1340

（二）成就需要理论概述1342

（一）生平简介1342

八、麦克利兰1342

（四）目标的设置1348

必须调查出工作的场所存在的问题1348

法则：成就需要强烈的人往往做出成就1348

（三）关于工作环境1348

法则：尽可能提供完善的工作环境1348

必须给成就需要高的人分派富有挑战性的工作1348

要帮助员工认识他们工作的重要性1348

（五）工作的反馈1351

整体目标将帮助管理者真正了解员工1351

法则：在从事挑战性的工作以入，必须制定正确的目标1351

在制定整体目标时必须记住三点：现实、坦诚、平衡1351

（六）权力的两面性1362

必须慎重选择雇员绩效的评价人1362

法则：必须让员工知道工作成就的反馈1362

帮助雇员认识自己的潜能1362

为雇员和经理人员提供决策信息1362

要想出人头地，自己必须努力1362

绩效评价是评定员工的最有力的“发言人”1362

要确定绩效评价的标准1362

（一）生平简介1367

九、洛希1367

法则：优劣的领导者必须兼具“社会化权力”和“个人化权力”1367

（二）超Y理论1368

（一）生平简介1371

十、大内1371

法则：X理论并非一无是处，Y理论也非完善无缺1371

组织形式要根据具体情况而定1371

对员工的管理方式必须灵活易变1371

（二）Z理论1372

（一）生平简介1374

十一、阿吉里斯1374

法则：现代企业的理想组织形式是Z型组织1374

A型组织向Z型组织的转化1374

（二）人的个性成长与正式组织的关系1375

（一）生平简介1378

十二、卢因1378

法则：组织行为是由个人和正式组织融合而成的1378

（二）团体理论1379

（一）生平简介1385

法则：团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为团体活动的方向取决于内部办场与情绪力场的相互作用。团体有它自己的目标，相互信赖水平高的团体，成员的满足感激励和内聚力都较高团体结构塑造着团体成员的行为团体以民主的领导方式效果最好团体规模能1385

（二）强化理论1386

（一）生平简介1389

十四、劳勒与波特1389

法则：经过强化的行为趋向于重复发生1389

报酬比惩罚更有效1389

所期望取得的工作成绩应予以明确规定和表述1389

强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈1389

应区分训练的需要与激励的需要1389

管理工作中，强化可通过正强化、负强化、自然消退和惩罚进行1389

（二）劳勒—波特的期望激励模式1391

（一）生平简介1399

如果员工所得的内、外奖酬能达到员工认为的公平标准，即使很少也能产生强的激励作用您花了大量功夫去准备考试，可还是不及格，您的学习积极性会因此而降低您考试得了90分的高分，可是您认为分明是低了，您的学习积极性也因此受到了挫折一个人的满意感取决于所获报酬同个人认1399

法则：员工的奖酬有内、外之分1399

（二）期望理论1400

（一）生平简介1403

企业管理者应一方面使职工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力要采取措施来帮助职工实现某期望，提高期望概率，以激励员工十六、赫茨伯格1403

法则：人们是由于不满足于现状，生产效率才得以得高1403

对员工的激励力取决于两个因素：吸引力和可能性1403

实现组织目标是实现个人目标的前提和基础1403

如果个人取得期望的报酬，会使他有更多的完全感，增加快乐1403

报酬可能不仅仅是金钱，心理形式上的报酬也很重要1403

满意感能反馈到激励的形成1403

（二）激励—保健因素理论概述1404

（四）工作丰富化1410

（三）人事管理中永恒的三角1410

法则：与工作本身性质有关的因素是激励因素1410

工作的环境因素是保健因素1410

保健因素能导致人们对工作不满意1410

激励因素能导致人们对工作满意1410

（五）对双因素理论的评价1414

不是所有的工作都能丰富化1414

法则：提高工作效率的关键在于使工作丰富化1414

工作丰富化是一个持续的过程1414

（一）生平简介1415

十七、亚当斯1415

（二）公平理论1416

（一）生平简介1420

“职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。”“职工用自己的报酬与他人进行比较后，感觉到公平则相安无事。”不患贫而患不均公平理论也从组织的其他报酬分配中寻求公平的途径分配程序上的公平与是很重要的公平理论为我们认识员工激励问题提供了重1420

法则：工资的合理性、公平性对员工有明显的激励作用1420

（二）领导方式连续统一理论1422

（一）生平简介1435

法则：从完全集权到极为民主的领导方式中存在着多种多样的领导方式企业要选择何种领导方式，不可一概而论把大部分的问题交给手下人，管理者只起催化剂作用，象镜子一样反映人们的思想感情在涉及众人的问题上自作主张是愚蠢的管理者总是同他的下级讨论问题，但最后的决定1435

（二）支持关系理论1437

（二）管理方格理论1442

（一）生平简介1442

法则：参与式的领导方式是最成功的领导方式1442

高效经营有赖于发展和推广应用所谓“社会组织”的管理方式1442

领导和管理工作是一个比较适应的过程1442

领导没有统一的、放之四海皆准的具体方法1442

高效企业的一个特点是有畅通的信息交流沟通的渠道1442

领导方式和领导行为的效果不仅取决于领导行为本身1442

二十、布莱克1442

二十一、经典案例1447

第一章　现代管理理论综述1515

第四篇 现代管理思想1515

一、管理过程理论学派1516

（一）社会系统学派的形成1517

二、社会系统学派1517

（一）强调决策职能在管理中的重要地位1520

三、决策理论学派1520

（二）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”1521

（三）对决策阶段进行科学划分1523

（四）对组织决策进行了划分1524

四、系统管理学派1527

（二）系统管理学派的理论基础1528

（一）系统管理学派的形成1528

（三）系统管理学派理论的主要内容1529

五、经验主义学派1531

（一）管理的性质和任务1532

（二）管理的技能与目标管理1534

（三）主张使用比较方法研究和概括企业管理经验1538

六、权变理论学派1539

七、经理角色学派1540

第二章 管理过程理论学派1543

一、詹姆斯·穆尼1544

（一）生平简介1544

（二）理论贡献1544

（一）生平简介1557

法则：管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力1557

组织效率的三原则：①协调原则②等级原则③职能原则1557

冲突根源解说1557

三种冲突类型（战斗型、竞争型、辩论型）1557

处理组织冲突的对策1557

处理冲突的根本原则——沟通1557

中突与发泄——“安全阀”理论：冲突既有破坏功能，又有建设功能，领导创造一定的条件和环境，使不满以一定的方式发泄出来，从而使组织得以稳定有序的运行二、哈罗德·孔茨1557

（二）主要理论及贡献1558

法则：管理就是设计和维护一种环境，它分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能协调是管理的本质，贯穿于全过程管理方法和管理学是不同的比较管理通过研究和分析不