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第1章 什么是“改善”1

1-1制造业发生的大变化1

1-2所谓提高企业竞争力的改善3

1-3企业间业绩的差距在哪里5

1-4提高利润唯有降低成本7

1-5改善是目的还是手段9

1-6为了什么而改善11

1-7改善提案制度将在今后发挥大作用13

1-8以改善为目标的“思考提示”16

1-9谁都能做到改善18

第2章 推进5s21

2-1什么是5s21

2-2与某工厂厂长的对话23

2-3什么是整理25

2-4将需要的物品与不需要的物品分开27

2-5在现场全员参与贴红标签29

2-6亲眼看到的整理活动31

2-7整理活动的完成33

2-8什么是整顿35

2-9维持整顿的难点37

2-10如何看待整顿39

2-11物品的标示方法41

2-12物品摆放遵循的动作经济四原则44

2-13为了后续工序的整顿47

2-14经过植物性神经的整顿50

2-15先入者先出51

2-16整顿的完成53

2-17什么是清扫55

2-18对于污垢的思维方法57

2-19用力擦洗，抓住清扫的深意59

2-20全员参与清扫61

2-21什么是清洁63

2-22什么是素养66

2-23 5S的完成68

第3章 清除浪费71

3-1什么是浪费71

3-2生产过剩的浪费73

3-3等待的浪费75

3-4搬运的浪费77

3-5加工本身的浪费79

3-6库存浪费81

3-7减少库存的方法83

3-8动作浪费85

3-9发现动作浪费的方法88

3-10出现次品而造成的浪费90

3-11设备的内制化91

3-12设备内制化的方法93

第4章 理清制造流程97

4-1什么是供应链97

4-2为什么供应链需要管理99

4-3供应链管理100

4-4什么是开发周期102

4-5开发周期的缩短104

4-6为了缩短开发周期106

4-7工序转换的改善108

4-8内部工序转换的外部化110

4-9内部工序转换的改善112

第5章 加强改善的管理115

5-1管理者的权限和责任115

5-2管理者是实施计划和实现目标的承担者117

5-3有计划地培养人才119

5-4将问题转化为机遇121

5-5体现在法律上的管理者123

5-6管理者是先锋还是跟随者125

5-7管理者的一句话作用巨大127

5-8西掘队长的管理循环129

5-9不要对事实视而不见——把握现状的要点132

5-10描绘应有的状态——解决问题的要点134

5-11问题解决的关键在于抓住主要原因136

5-12试着检查一下自己工作的P-D-C-A138

5-13管理者原本的工作是什么141

5-14尽快运用P-D-C-A143

5-15“这样的改善能让企业赢利吗？”145

5-16能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业147

5-17“思考”会成为企业的力量149

5-18能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好151

5-19让他们为难，让他们思考153

5-20在解决剩下的困难重重的20%的问题中，会产生差距155

5-21认真作好报告、联络、商议（HOURENSOU）157

5-22真正的沟通是很困难的159

5-23为了巧妙地进行HOURENSOU161

5-24沟通顺畅的状态是什么样163

5-25克服沟通的困难164

5-26倾听的态度极为重要166

第6章 改善的人才培养169

6-1为什么培养全能工人是必要的169

6-2实现全能工人化的前提是标准化171

6-3工作的标准化就是经营的标尺174

6-4制定并教给员工工作的标准176

6-5不要轻视OJT178

6-6将富有紧张感的Off JT进行到底180

6-7改善唯有固定下来才是真正的改善182

6-8进行培训，统一思想185

6-9对改善的三个提示187

第7章 改善技术的历史191

7-1改善的开端是“分工”191

7-2“互换性”大发明193

7-3改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯195

7-4划时代的批量生产技术——福特系统197

7-5对“劳动意愿”的研究199

7-6从管制图到TQC200

7-7 P-D-C-A是工作的构架203

第8章 改善的心205

8-1把固有观念全部扔掉205

8-2马上动手，借口无用207

8-3不要因金钱而逃避，要以智慧取胜209

8-4寻根究底问5次“为什么”211

8-5改善没有终点，要把现在当作最低点213