中国现代银行核心竞争力培育与创新运营成功模式全集 模式四 中国现代银行 组织设计、员工培训任用与团队激励成功模式 第2册PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

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模式四　中国现代银行组织设计、员工培训任用与团队激励成功模式607

第二册目录607

第二章　现代员工培训的性质分析607

第一节　现代员工培训的性质和意义607

一、现代员工培训的性质概述607

（一）培训者由“知识传播者”向“知识生产者”转变者607

（二）培训方式由“承袭式”向“创新式”转变607

（三）培训内容由“补缺型”向“挖潜型”转变607

（四）企业培训由“注重组织发展”向“注重组织发展和个人发展相结合”转变608

（五）企业管理培训由“管理型”向“经营型”转变608

二、现代员工培训的意义608

（一）对于国家来说608

（二）对于企业来说609

第二节　西方主要发达国家培训概述610

一、美国的职业培训610

（一）培训概况610

（二）员工培训的内容610

二、德国的员工培训613

（一）培训概况613

（二）员工培训的内容613

三、其他各主要国家的职工培训615

（一）英国615

（二）法国615

（三）瑞典616

第三节　当前我国的培训现状617

一、当前我国培训发展概述617

二、当前我国职工培训的内容618

（一）岗位培训618

（二）技术等级培训618

（三）技能培训619

（四）继续教育培训619

（五）转业培训619

三、职工培训的发展描述619

（一）要进一步从以往的行政指令为导向，转为以市场为导向，以政府直接管理转为间接管理619

（二）改革传统培训模式，突出技能训练620

（三）要赋予企业培训自主权620

（四）要从单纯抓正规教育培训，转向正规教育培训和非正规教育培训并举620

第三章　现代员工培训设计621

第一节　现代培训需求分析621

一、培训需求分析的含义及分类621

（一）员工621

（二）人力规划单位621

（三）企业经营者621

（四）培训委员会委员622

（五）培训需求调查表622

二、培训需求分析的重要作用622

（一）确认差距622

（二）由人事分类系统向人事开发系统的转换622

（三）可供选择的问题解决方法的提出622

（四）能够获得内部与外部的支持622

三、需求分析的层次分析623

（一）人员分析623

（二）组织分析624

（三）战略分析625

四、培训需求分析的方法与技术626

（一）自我指导法627

（二）问卷法627

（三）工作分析法627

（四）小组讨论法627

（五）格栅法628

（六）记录、报告法628

第二节　现代培训环境支持体系629

一、培训环境概述629

二、培训的工作环境629

（一）制度设计629

（二）学习环境631

（三）培训经费631

（四）培训部门领导人632

（五）培训教师632

（六）组织支持632

第三节　培训规划设计633

一、培训规划制定原则633

二、培训规划的内容633

（一）制定培训形式633

（二）培训形式的确定633

（三）受培训人员的确定634

（四）培训教师的确定634

（五）培训时间的确定634

（六）培训仪器的确定634

（七）培训费用的确定635

三、培训规划设计的方法与过程635

（一）设计方法635

（二）规划设计的过程636

第四章　现代员工培训模式与方法641

第一节　员工培训的模式641

一、过渡型模式641

二、阿什里德模式642

三、学习型组织模式642

第二节　员工培训的方法643

一、岗前培训643

二、岗中培训645

（一）在职培训与脱产培训法645

（二）模拟训练法645

（三）总体培训计划法645

（四）头脑风暴法645

（五）职工培训三方面法646

（六）职工的再培训法646

第三节　传授工作的方法培训647

一、中层管理人员命令传达方法培训647

（一）口头命令647

（二）书面命令647

（三）贯彻命令647

二、管理者647

（一）以经营管理周期来指导员工647

（二）实际指导员工的标准过程648

三、制定指导计划648

（一）调查现状648

（二）加强身为指导者的观念648

（三）观察员工648

四、引导员工作心理准备648

（一）本次教授内容的重要性和必要性648

（二）与希望从事工作之间的关系648

（三）对员工的益处649

五、掌握工作的关键649

六、归纳总结649

（一）总结必须充实指导内容649

（二）精简总结内容649

（三）将总结逐渐积累649

七、随时反省650

（一）尽可能制订具体的完成目标650

（二）收集实际成绩资料650

第四节　员工获取知识的方法培训650

一、新进年轻员工的培养技巧650

二、新员工向资深同仁学习650

三、让员工诚实守信651

（一）与人约定时，注意事项651

（二）约定完成之后，注意事项651

四、培养表达能力651

五、灵活运用时间652

（一）时间是最宝贵的经营资源652

（二）时间就是金钱652

六、做好人际关系652

（一）不要逃避人际关系652

（二）正确认识652

（三）努力652

七、激发创意652

（一）培养创意653

（二）积累思考创意的经验653

（三）使员工具备问题意识且更敏锐653

（四）教导创意激发的结构653

八、改善工作653

（一）明确问题653

（二）探究原因653

（三）考虑多种解决方针653

（四）选择最合适的方案653

第五节　灵活运用各种机会的方法培训654

一、给予课题654

（一）优点654

（二）缺点654

二、角色扮演法654

三、要求企划案654

（一）让员工单独思考654

（二）培养企划能力654

（三）不要过份苛求655

（四）尽可能加以采纳，让绩效提高655

（五）成果要用数字明确表示量化实绩655

四、善用早会和晚会655

（一）充满朝气，动作利落655

（二）切实向大家问候655

（三）不觉得羞涩655

（四）不忸怩难为情655

（五）说话要大声655

五、成功的读书会655

（一）让员工举行读书会655

（二）防止和打破读书会的单调化656

第五章　现代员工培训评估657

第一节　培训评估的内容组成657

一、培训前的评估658

（一）受训者的知识评估658

（二）受训者的能力评估659

（三）受训者的工作态度评估660

二、培训中的评估660

（一）培训项目目标群体的确认660

（二）培训内容的监测和评估662

（三）培训进度和中间效果的监测和评估662

（四）培训环境的评估663

（五）对培训机构和培训人员的监测和评估663

三、培训后的评估663

（一）培训活动直接产出的确认与量度664

（二）培训活动客观影响的确定664

（三）确立培训活动与客观影响之间的因果关系664

（四）培训活动的效率评估664

（五）培训执行者的工作绩效评估665

第二节　培训评估的作用和意义665

一、培训评估的作用665

（一）培训前评估的作用665

（二）培训中评估的作用665

（三）培训效果评估的作用666

（四）培训评估对利益相关者的作用666

二、培训评估的意义667

第三节　培训评估的基本方法与基本环节668

一、基本方法668

（一）模拟法668

（二）评估的时间和程度669

（三）检验学习目标669

二、基本环节670

（一）评估决定的作出671

（二）评估规划671

（三）评估操作671

（四）数据分析整理及评估报告的完成671

第四节　评估结果的作出672

一、明确评估的目的672

二、评估者的选择672

三、评估的参与者672

四、评估报告的作出672

（一）评估报告的主要内容672

（二）评估结论的应用673

第五节　自我评估674

一、自我评估的涵义及作用674

（一）自我评估的涵义674

（二）自我评估的作用674

二、培训者自我评估的内容675

（一）培训者素质的评估675

（二）培训技巧的评估675

（三）培训风格的评估676

（四）培训内容的评估676

（五）培训效果的评估676

三、培训者自我评估的方法677

（一）适应性分析677

（二）自我审视与分等677

（三）同行评议677

四、受训者的自我评估678

（一）受训者自我评估的方法678

（二）组织自我评估的内容678

第六章　西方流行的员工培训方法680

第一节　日本的魔鬼训练方法680

一、老板的心理素质训练680

（一）老板行为定位680

（二）三合一的自我680

（三）改变自我680

（四）老板的态度681

（五）对员工的态度681

（六）注意员工的需要681

（七）心理认同681

（八）老板心理游戏682

二、工作鬼训练683

（一）旺盛的工作欲望683

（二）制定明确的目标683

（三）成为意志坚定的工作鬼683

（四）牺牲小市民的幸福683

（五）保持强盛的体能683

（六）增强信心683

（七）将紧张工作转为美丽的生活684

（八）请走直线684

（九）进军办公室684

（十）学会争取权力684

（十一）掌握领导者的罗盘684

（十二）学会做领导者684

（十三）做有意义的工作684

第二节　美国的超强训练法685

一、超级领导训练685

（一）实施“超级领导”的七个步骤685

（二）如何成为一名“超级领导者”685

二、决策技能训练686

三、激励技能训练686

（一）使用有效奖励手段激励员工是企业管理的上策之一686

（二）工作丰富化687

（三）案例研究687

四、领导者心理素质训练688

（一）领导者心理素质的生理因素——气质688

（二）领导者心理素质的实践因素——性格688

（三）克制是最高境界的心理素质688

（四）案例研究689

五、成功四戒689

（一）戒嫉妒689

（二）戒偏见689

（三）戒紧张689

（四）戒害羞690

六、培养自己的勇气690

（一）养成积极主动的习惯690

（二）要镇定，不要惊慌失措690

（三）选择自己的弱点加强锻炼690

（四）适当冒险690

（五）案例研究690

【专家论坛】696

培训与人才关系密切696

培训要走产业化发展新路697

培训的创新699

【银行家说】703

教育培训工作的发展战略703

选才　用才　育才　留才：现代商业银行人力资源管理新视角704

【本土探索】709

平安——引进与培训相结合709

民生银行“培训留人”710

如何事先确保培训成功710

青春化妆品公司：搞员工培训值得吗714

远程网络培训——中国金融业人才新战略716

法国麦当劳分司如何把一个普通毕业生培养为成熟的管理者718

【国际典范】720

培训未来与创新培训720

日本企业如何培养自己的人才721

第七编　现代商业银行员工培训实务与技巧725

第一章　现代商业银行人力资源流动725

第一节　调职与晋升725

一、导论725

二、种类726

三、内容726

第二节　人力资源流动的程序与规范726

一、选择晋升对象726

（一）选择726

（二）晋升的功能726

二、具体程序727

（一）进行职位空缺预测727

（二）及时提出职位空缺报告727

（三）审查优秀雇员的档案，写出征聘启事，以确定候选人727

（四）内部征聘的批准和通知727

三、降职728

（一）干部任用工作不可能做得尽善尽美728

（二）职位本身对人员资格条件的要求728

（三）干部本身能力和素质的发展变化728

第三节　辞职与辞退729

一、导论729

二、辞退729

（一）原因729

（二）程序730

三、辞职730

（一）定义730

（二）原因730

（三）程序731

（四）政策规定731

四、辞退辞职文书准备732

（一）导论732

（二）范例732

第四节　入世后商业银行的人才流动373

一、中外银行人才争夺战733

二、银行人才就业的先决条件733

（一）外资银行对许多毕业生充满神秘感，极具诱惑力734

（二）股份制商业银行待遇好、条件优、机制活，没有历史包袱，业绩骄人734

三、值得关注的“人才回流”现象734

四、人力资源流动的模式735

（一）终生雇佣制735

（二）上或出制735

（三）不稳定进出制735

（四）混合式735

第二章　商业银行员工的培训与开发736

第一节　现代商业银行培训与开发的概述736

一、培训与开发的定义736

二、培训与开发的区别736

三、培训与开发的决策分析736

四、员工培训开发的作用模型737

五、员工培训开发的重要性737

（一）适应环境的变化738

（二）满足市场竞争的需要738

（三）满足员工自身发展的需要738

（四）提高银行的效益738

（五）提高商业银行整体素质738

六、影响员工培训的因素738

（一）外部因素738

（二）内部因素739

七、员工培训开发中的误区739

（一）认为培训没有什么作用739

（二）认为新进员工自然而然会胜任工作740

（三）认为培训很容易740

（四）高层管理人员不需要培训740

（五）没有足够的时间740

（六）流行什么就培训什么740

（七）员工不合作，甚至抵制741

（八）培训不合算741

（九）不知道该如何培训741

（十）培训时重知识、轻技能、忽视态度741

第二节　现代商业银行员工培训与开发的新职能742

一、现代商业银行对培训职能的新认识742

（一）现代商业银行对那些曾接受过培训的人员的要求已经大大改变742

（二）商业银行中其他管理人员与培训职能人员间的关系也发生了变化742

二、当前商业银行组织环境的相关特征742

三、人力资源管理模式743

四、现代商业银行最佳培训实践743

第三节　现代商业银行员工培训与开发的类型744

一、按教育培训方式分类744

（一）技工学校的教育培训744

（二）专业教育培训中心的教育培训744

（三）职工大学的教育培训744

（四）短训班的教育培训744

二、按培训计划的目的分类745

（一）程序培训745

（二）专门职业技能培训745

（三）基本技能培训745

（四）一般技能培训745

（五）主管技能培训745

（六）管理开发培训746

（七）行政发展培训746

（八）员工充实培训746

三、按照岗位分类746

四、按员工性质分类747

（一）新进员工定向培训747

（二）管理人员培训747

（三）科技人员培训747

（四）操作人员培训747

第四节　现代商业银行员工培训与开发成功进行的条件748

一、学习的原则748

（一）要消除障碍748

（二）要建立积极的态度748

（三）以学员为中心的指导748

（四）实际性指导749

（五）充分利用学习器官749

（六）灵活运用成功感（必胜信念）749

（七）反复练习749

二、指导的正确方法和基本原则749

（一）说明阶段749

（二）提示阶段749

（三）实习阶段749

（四）检验阶段750

第五节　现代商业银行员工培训与开发的实施模式750

一、前期准备阶段750

（一）培训需求分析750

（二）确立目标750

二、培训实施阶段751

（一）设计培训计划751

（二）实施培训751

三、培训评价阶段752

（一）确定评价标准752

（二）受训者先测752

（三）培训控制752

（四）针对标准评价培训结果753

（五）评价结果的转移753

第六节　现代商业银行员工干劲的激发方法753

一、榜样激励法753

二、褒奖激励法754

三、数据激励法754

四、尊重激励法754

五、授权激励法755

六、关怀激励法755

七、竞赛激励法755

八、压力激励法756

九、风险激励法756

十、反向激励法756

十一、惩罚激励法756

第三章　现代商业银行员工培训实务757

第一节　现代商业银行员工培训需求的预测757

一、培训需求分析是成功培训的先决条件757

二、培训需求分析757

（一）培训需求分析的参与者757

（二）需求分析的层次758

（三）培训需求分析的方法758

第二节　现代商业银行员工培训的实施者760

一、培训者现有的作用760

二、培训者应具备的条件760

（一）思想认识方面760

（二）实际操作方面761

第三节　现代商业银行员工培训计划762

一、不要抑制创造力762

二、在合作中学习763

三、根据员工需要选择培训项目763

四、从银行需求角度出发763

五、要仔细了解、识别个人需要763

六、把目光放远764

七、要注重个人总结765

八、培训目标的确定765

九、确定培训项目765

第四节　现代商业银行员工培训前的准备与培训766

一、培训前的准备工作766

（一）确定培训者766

（二）确定教材766

（三）确定培训地点766

（四）准备好培训设备766

（五）决定培训时间767

（六）发通知767

二、培训前的分析工作767

（一）组织分析767

（二）工作分析767

（三）员工分析767

（四）员工需求分析767

三、培训内容768

（一）训练768

（二）教育768

（三）发展768

第五节　现代商业银行员工培训的评价768

一、培训评价768

（一）评价标准769

（二）影响内在效度和外在效度的外部条件769

二、培训效果的测定与反馈770

（一）培训效果测定的四个层次771

（二）量化测定771

（三）培训效果测定方案的设计771

第四章　商业银行不同类型员工的培训7731

第一节　全员培训的有效进行773

一、对行长、经理的培训773

（一）正确认识培训的重要性773

（二）培训内容773

（三）培训方法774

（四）培训形式774

二、各层次管理人员的培训774

（一）提高文化层次774

（二）管理知识培训班774

（三）商业银行内部研讨活动774

三、工程技术人员的培训775

（一）到大学进修775

（二）定点培训775

（三）专题培训775

（四）出国进修和考察775

第二节　新进员工的开发培训775

一、踏上工作岗位前的集中训练775

二、踏上工作岗位后的分散训练777

（一）基础知识教育777

（二）就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识777

（三）注意事项778

（四）学生意识向成人意识的转变779

三、岗位知识培训780

（一）岗位知识培训的内容780

（二）岗位知识培训的形式780

（三）岗位专业知识培训的特点780

（四）岗位专业知识培训与其他教育的关系781

（五）岗位职务标准的作用及制定原则781

四、跟踪指导型训练与评价782

（一）跟踪训练782

（二）评估成果782

（三）注意事项783

第三节　骨干员工的开发培训783

一、培养骨干员工的角色意识784

（一）授课讨论结合训练法784

（二）单独的“SBS”法784

二、让骨干员工成为高效执行者784

（一）重新定义执行者和领导者784

（二）培训执行者的技能785

（三）工作评价及反馈785

（四）对办事人员有鼓舞力的组织结构785

三、骨干员工创造性技巧的训练786

（一）创造性786

（二）创造的障碍分析787

（三）训练创造性思维788

第四节　其他员工的开发培训789

一、专业技术人员培训789

（一）专业技术人员培训的特点789

（二）专业技术人员培训的类型790

（三）专业技术人员培训的课程设计790

二、员工的岗位培训791

（一）员工岗位培训的原则791

（二）员工岗位培训的方式方法791

（三）员工岗位培训的考核792

三、驻外人员的培训792

（一）驻外人员培训的意义792

（二）驻外人员培训的对象792

（三）驻外人员培训的内容793

（四）推进驻外人员培训的注意点795

四、女员工的培训795

（一）女员工培训的意义795

（二）领导所期望的女员工形象796

（三）女员工培训的目的797

（四）女员工培训的内容797

（五）女员工培训计划797

第五节　难带员工的培训799

一、指导难带员工的三大原则799

（一）彻底探究原因799

（二）充分沟通799

（三）客观、严格地反省799

二、指导缺乏积极性的员工800

（一）职场气氛800

（二）对工作产生兴趣800

三、指导讨厌加班的员工800

（一）应急对策800

（二）根本性对策800

四、指导满腹牢骚的员工801

（一）想法纠正801

（二）改变观看角度801

（三）重新认识“应有的状态”801

（四）寻求改善的建议801

五、指导独行侠的员工801

六、指导反抗性强的员工801

七、指导教不会的员工802

（一）重新检讨自己为对方所设定的理解程度802

（二）对指导方法加以改善802

（三）确认员工的理解程度802

八、指导老是犯相同错误的员工802

（一）惊人的毅力，坚定的信念802

（二）换一个角度，好好了解员工803

九、指导光说不做的员工803

（一）在现实的世界里，只有实际成绩才具有说服力803

（二）做出一项成绩，提高自己的声望803

（三）了解他不实行自己意见的原因803

（四）评估他的想法803

十、如何应对员工的“我做不到”803

（一）让员工说明理由803

（二）让员工思考消除这些理由的对策803

（三）指导他的提案804

十一、如何应对“该怎么办”804

（一）如果完全没有自我主张804

（二）如果有自己的看法与主张804

十二、指导骄矜自满的员工804

（一）能干是有附带条件的804

（二）骄傲是前进的障碍804

（三）出示人力资源考核评分804

（四）让他负责难度较高的工作804

第六节　在职培训805

一、施行在职培训基本要领805

二、施行在职培训的策略805

（一）领导阶层的理解与认识805

（二）明确地赋予在职培训在培训体系中的地位806

（三）实施对于管理的培训806

（四）在职培训推行委员会，人才培育委员会等之设立806

（五）积极地实施年青员工的培训806

（六）制成在职培训实施步骤的手册806

（七）制成在职培训计划书807

（八）安排负责在职培训推进工作的人员807

（九）使工作场所充满朝气807

（十）人力资源考核对于在职培训的重视807

（十一）确立上司与员工之间的信赖关系807

（十二）了解在职培训为个别的指导与培育训练807

（十三）重视实践性的指导方法807

（十四）明了平时指导与培育的重要性807

（十五）用心于有效的学习方法807

（十六）用心于学习目标的设定808

（十七）把握在职培训的适当机会808

（十八）认识褒奖与指责的重要性808

三、在职员工培训的形式809

（一）不脱产的一般文化教育809

（二）岗位培训教育809

（三）专题教育培训809

（四）转岗培训809

（五）个人自选教育809

（六）脱产进修810

第五章　西方商业银行员工培训管理与课程开发811

第一节　美国银行员工培训811

一、组织机构与经费来源811

二、培训的机构811

（一）政府所属的专门培训学校811

（二）大学的管理学院812

（三）各类管理协会或私人企业开设的培训机构812

三、培训内容812

四、培训途径812

（一）在职培训812

（二）离职培训812

第二节　英国银行员工培训813

一、培训类型813

（一）新员工培训813

（二）在职员工培训813

二、培训途径813

（一）银行自己培训813

（二）代替银行培训813

三、培训机构813

第三节　日本银行的员工培训814

一、培训内容814

（一）对经营人员814

（二）对管理、监督人员814

（三）对基层员工814

二、培训途径814

（一）在职培训814

（二）离职培训814

第四节　德国银行的员工培训815

一、组织机构与经费来源815

二、培训内容815

三、培训途径815

四、德国双元制员工培训体制815

【专家论坛】816

人才培训——开启新一轮发展之门816

他山之石可以攻玉818

培训：一个并不轻松的话题819

员工创新能力训练822

【银行家说】826

改进国有商业银行员工培训工作的思考826

加强培训工作　提供人力支持828

强化职工学历教育探析830

【本土探索】831

人行株洲中支思想政治教育相约“网上”831

建立网络远程培训体系，为工商银行的员工教育服务832

健全机制、培养人才、促进发展834

教育机制创新培训效益显著837

【国际典范】840

爱立信公司的培训精招840

大通曼哈顿银行如何培训员工841

法国公务员培训制度的特点843

第八编　现代商业银行中高层管理人员卓越领导力培训实务846

第一章　新世纪经济时代的企业家846

第一节　企业家画像846

一、企业家素质847

（一）善于捕捉机会847

（二）独特的个人魅力848

（三）用新思维解决问题848

（四）独特的用人之道848

（五）非凡的管理决策能力848

二、中国企业家自画像849

（一）你认为一个成功的企业家最应当具备的素质是什么849

（二）你认为一个企业家成功的主要标志是什么849

（三）当你的企业发展上规模后，你认为自己的领导才能与管理水平是否够用849

（四）如果你自认为不够用，那么主要表现在什么方面849

（五）你认为改善这种局面的有效办法是什么849

（六）请你客观公正地评价一下自己在企业中的地位850

（七）你认为自己的办事风格与企业文化的形成有很强的内在联系吗850

三、做一个“全才型”企业家850

（一）职业化的经营管理专家851

（二）创新者851

（三）冒险家851

（四）战略家851

（五）政治家851

（六）竞争者851

（七）思想家851

（八）伦理家852

（九）领导者852

（十）学者852

（十一）社会活动家852

第二节　企业家职能852

一、企业家的经济职能——创收852

（一）经营专家852

（二）创造财富853

（三）社会脊梁853

二、企业家的管理职能——“当家人”853

（一）管理决策854

（二）管理战略854

（三）目标制定854

（四）组织职能854

（五）领导企业855

（六）创建企业文化855

（七）协调与控制855

第三节　企业家精神856

一、企业家的冒险意识和夷险艺术856

（一）防险——掌握和运用信息857

（二）避险——善于把握决策时机857

（三）夷险——善于追踪变化857

二、企业家的创新意识857

（一）创新的内容858

（二）企业家的创造性思维训练859

三、企业家的竞争意识859

（一）竞争谋略860

（二）竞争中的市场定位860

第二章　新竞争机制下的领导行为862

第一节　领导力——企业与个人成长的关键862

一、古老的领导典范：野牛群中的领导者862

二、崭新的领导典范862

三、推陈出新，胜负立现863

第二节　领导力的剖析863

一、“领导”是第一位的863

二、领导者检查工作的基本要求864

（一）是否与目标一致864

（二）做自己领地中的倡导者864

（三）给出振奋人心的理由864

（四）创造顾客需求，最好使公司的“再造工程”模式简明扼要864

（五）珍惜工本、抓住要点864

（六）正确认识顾问的作用864

（七）要作好亲自训练和辅导团队的准备865

三、首席执行官的领导力865

第三节　领导力革命865

一、研究领导风格的传统理论865

（一）特性理论865

（二）行为理论866

（三）情景理论868

二、当代领导视角868

（一）领袖魅力型领导868

（二）变革型领导868

（三）英雄型领导869

三、发展领导技能870

第四节　领导能力的特有模式与自然法则870

一、领导能力的特有模式870

（一）自然的特有模式870

（二）难以捉摸的奥秘871

二、领导能力的自然法则871

（一）领导要有心甘情愿的追随者871

（二）领导能力是一个相互作用的活动范围871

（三）领导能力随着事件发生而产生872

（四）领导者不是依仗职权施加影响872

（五）领导者在组织体制所规定的程序之外工作872

（六）领导能力伴随着风险和不确定性873

（七）不是每个人都愿意追随领导者的主动性的873

（八）意识、信息的处理能力产生领导能力873

（九）领导行为是一种自我安排的过程874

第五节　企业家的几种领导类型875

一、条框型领导方式：施加正统的压力875

二、决策型领导方式：关注未来875

三、以人为本的领导方式876

四、专业型领导方式876

五、变革型领导方式877

第三章　商业银行高层管理人员卓越领导力训练878

第一节　领导力培训的最新趋势878

一、领导力培训的新内容878

（一）信息技术方面的培训878

（二）适应新技术体系的培训878

（三）管理技能的培训879

二、领导力培训的新方式879

（一）“定制的”课程迅速发展879

（二）对真实项目的行动学习880

（三）向学习系统发展880

（四）远距离学习和新的教学技术880

三、领导力培训外延的新发展880

（一）有关个人需要的自我发展计划880

（二）对高级管理人员的个人发展881

四、领导力培训的新目标881

（一）为裁减、退休和转移做好准备881

（二）为小企业和新事业培训高涨做准备881

第二节　商业银行中高层领导人员魅力和魄力培养882

一、领导者魅力的培养882

（一）领导者魅力的产生882

（二）领导者形象883

二、领导者人格魅力的培养884

（一）魅力源于何处884

（二）如何获得魅力885

三、领导者魄力的培养887

（一）什么是领导者魄力887

（二）如何培养领导者的魄力887

第三节　商业银行中高层管理人员战略谋划和决策能力培养888

一、领导者战略谋划能力的培养888

（一）使商业银行顺利、快速成长888

（二）提高生产经营的目的性889

（三）增强管理活力，降低经营风险889

（四）提高银行管理者素质889

二、领导者决策能力的培养890

（一）对不明状况具有高度容忍力890

（二）清楚事情轻重缓急890

（三）善于倾听891

（四）做决策前必先建共识891

（五）避免刻板印象891

（六）软硬信息兼收891

（七）正视成本与观念891

（八）尽量避免决策误区892

（九）正确对待以往的失策决定892

第四节　商业银行中高层管理人员解决紧急问题能力的培养892

一、危机的产生893

（一）群体组织的内部原因893

（二）外部原因893

二、危机的管理893

（一）危机发生的一般程序893

（二）注意事项894

（三）应急政策894

第四章　商业银行中高层管理人员培训实务898

第一节　商业银行中高层管理人员培训概述898

一、各级管理人员应区别对待900

（一）对高级管理人员900

（二）对中下层管理人员900

（三）具体人或具体职位的空缺900

二、管理人员的培训开发类型900

（一）在职开发900

（二）职务轮换900

（三）替补训练901

（四）理论培训901

三、主管人员培训系统901

四、主管人员的在职培训902

（一）有计划的提级902

（二）职务轮换902

（三）设立“副职”902

（四）参与委员会与基层理事会工作902

（五）辅导902

第二节　商业银行中高层管理人员选拔903

一、选拔主管人员的系统方法903

二、主管人员需具备的素质903

（一）管理的欲望903

（二）情感沟通的能力903

（三）诚实正直903

（四）工作成绩904

三、主管人员的选拔方式904

（一）主管人员的招聘904

（二）注重信息沟通904

（三）选拔、安置和晋升904

（四）选拔方法905

（五）综合考查主管人员的技能和年龄因素905

（六）主管人员评测中心905

四、中层管理人员选拔条例906

第三节　商业银行中高层管理人员激励能力和组织能力培训909

一、激励能力培训909

（一）恰当利用激励手段909

（二）团队领导910

（三）激励个人910

（四）货币及其他奖励910

（五）好的领导作风911

二、组织能力培训911

（一）组织好自己部门员工911

（二）支配好时间912

（三）管理公司财务912

（四）组织物力资源912

（五）改进体制912

第四节　商业银行中高层管理人员计划能力和沟通能力培养913

一、计划能力培养913

（一）长期计划913

（二）短期计划914

二、有效沟通培训914

（一）有效管理沟通的障碍及克服914

（二）如何与员工进行有效沟通916

（三）主管人员沟通技巧培训917

第五节　商业银行中高级管理人员谈判能力和人员管理能力培训919

一、谈判能力培训919

（一）适时反击920

（二）攻击要塞920

（三）慎重让步920

（四）反败为胜920

（五）软硬兼施921

（六）转移视线921

二、人员管理能力的培训921

（一）创造合适的环境921

（二）同员工们建立良好的人际关系922

第六节　商业银行不同类型管理人员培训方法或模式923

一、经理人培训方法923

二、经营者培训方法924

（一）培训目的924

（二）培训内容924

三、管理者培训方法925

（一）定型培训式培训925

（二）经营示范型培训925

（三）开发活动能力型培训925

（四）个别培养型培训925

四、管理人员培训的模式925

（一）职业模拟培训模式926

（二）分级选拔培训模式926

（三）职务轮换培训模式926

（四）案例评点培训模式926

【专家论坛】927

银行家——培训上岗准备好了吗927

商业银行领导应辩证处理好十个关系931

提高央行基层行干部素质的思考932

什么是真正的企业家933

如何树立领导权威935

关于实行规范化职级培训的设想936

情景迁移：高阶人士管理培训的首要环节938

【银行家说】942

关于职业银行家的研究942

现代商业银行干部选拔任用的辩证思考944

提高央行员工素质的途径947

【本土探索】948

人行丽江中支激活新型用人机制948

创新办班形式　培训效果显著949

以人为本天地宽950

【国际典范】950

西门子的干部培养法950

第九编　现代商业银行培训课程设计及案例教学分析952

第一章　现代培训课程设计理论952

第一节　现代培训课程概述952

一、现代培训952

二、现代培训课程的基点954

（一）适应社会环境的需求954

（二）适应学习者的需求954

三、培训课程的宗旨954

四、培训课程的内容及编排形式955

五、培训课程的评价955

第二节　现代培训课程设计的依据、要素及程序模式955

一、培训课程设计的涵义及特征955

（一）涵义955

（二）特征955

二、课程设计的基点956

三、课程设计的价值选择与技术处理956

（一）已有组织的学科内容957

（二）以学习者作为课程设计的资源依据958

（三）以社会为课程设计的资源依据959

四、现代培训课程设计的要素960

（一）教员960

（二）培训教材960

五、现代培训课程设计的程序模式961

（一）肯普的教学设计程序961

（二）现代常用的教学设计程序962

六、现代培训课程设计的根本依据962

（一）找准培训需求962

（二）评价培训的实际需求963

第三节　现代培训课程设置原则964

一、根据培训项目的类型和层次定位964

（一）布卢姆“教育目标分类学”的借鉴964

（二）培训层次说的应用966

（三）学习型组织的启示967

二、基于调动学习者主动学习的积极性969

（一）不同教育观念与课程设计的关系969

（二）不同学习方式对课程设计的要求969

三、争取培训效果的最优化971

（一）培训资源的充分利用972

（二）最新科技手段的运用973

（三）培训方法的优选973

第四节　现代培训课程设置模式974

一、一般课程原型974

（一）合科课程974

（二）核心课程974

（三）学科课程974

（四）活动课程975

二、培训课程设置模式——集群式模块课程975

（一）集群式模块课程的涵义975

（二）集群式模块课程的开发程序975

第五节　几种流行的培训课程设计方法977

一、CBT977

（一）概述977

（二）CBT的教学特点977

（三）CBT与传统教育体系的比较978

（四）CBT体系的基本要求978

（五）CBT的学习环境978

（六）CBT体系中学习者的责任979

二、ISD979

（一）概述979

（二）ISD与传统的方法的比较979

（三）ISD过程图980

（四）ISD实施过程980

三、TTS986

（一）概述986

（二）TTS的五个阶段986

第二章　商业银行现代培训案例分析988

第一节　管理教育、管理培训与管理教学方法988

一、我国及世界发达国家管理教育和管理培训的发展简况988

二、管理教育与管理培训的区别989

三、管理教学方法989

（一）有效的教学方法追求的是教与学的统一989

（二）教学方法及其有效运用990

（三）案例教学法的特点990

第二节　管理案例及管理案例教学法991

一、管理案例及其意义991

二、管理案例教学法991

三、管理案例的种类992

（一）高结构型或技术性问题型案例993

（二）短篇结构性小品型案例993

（三）长篇非结构型或问题与机会确定型案例993

（四）“疆域开拓型案例”993

四、管理案例教学的功能993

（一）增强学习能力994

（二）培养分析和解决问题的能力994

（三）提高处理人际关系的能力994

第三节　管理案例教学的组织引导995

一、教师在管理案例教学中的地位、作用及所应承担的角色995

（一）主持人995

（二）发言人996

（三）导演996

（四）触媒剂（催化剂）996

（五）备用信息库996

二、案例教学中应注意把握的四个环节997

（一）阅读案例，个人分析997

（二）小组讨论，形成共识997

（三）课堂发言，全班交流997

（四）总结归纳，内化提升997

三、案例教学课堂引导的原则998

（一）坚持以鼓励为主的原则998

（二）坚持集体参与的原则999

（三）以学员为主的原则999

四、课堂组织引导的技能技巧999

（一）善于把握教学的节拍999

（二）检查认同程度，把握学习进度1000

（三）善于做好阶段性小结和总结1001

五、案例课堂讨论的格式1001

（一）教师对学员——交互讯问型1001

（二）教师对学员——官方反对派型1001

（三）教师对学员——假说型1002

（四）学员对学员——对抗与合作型1002

（五）学员对学员——角色扮演1002

六、案例学习成绩的评定与考试1002

（一）评分结构的宣布1002

（二）案例学习成绩的评定1002

（三）书面报告的处理1003

（四）案例考试1003

第四节　案例教学的课前准备1004

一、明确教学目标1004

（一）对学员行为表现的预期1004

（二）明确所涉及问题的方向1005

（三）对学员学习改变的预期1005

二、选择教学案例1006

（一）所选案例应与教学目标相符1006

（二）教学案例的难度要适度1006

（三）选择适用的教学案例1008

三、课堂教学计划的制定1009

四、案例法与其他教学方式相结合1012

（一）与角色扮演相结合进行教学1012

（二）邀请相关人员进课堂配合教学1012

（三）与现场相结合1013

（四）与使用视听材料相结合1013

（五）与运用信息技术相结合1013

第五节　管理案例的学习1013

一、管理案例的阅读1013

（一）确认案例类型，确定与之相应的阅读方式1014

（二）案例阅读的目的与时间安排1014

（三）案例的阅读步骤1014

二、管理案例的个人分析与准备1015

（一）案例分析的基本角度1015

（二）案例分析的基本技巧1015

（三）案例分析的一般过程1015

（四）关键问题的确定1016

（五）案例分析的一般方法1016

（六）案例分析的类型1017

三、案例学习小组的集体学习与准备1017

（一）案例学习小组的建立及其构成条件1018

（二）案例学习小组集体活动的管理1019

四、管理案例的课堂讨论1020

（一）课堂讨论的人物选择1020

（二）注意聆听是参加好讨论的关键因素1021

（三）重要的是积极参与、主动进取的精神1021

第三章　现代商业银行案例教学的战略战术及管理案例的编写1023

第一节　案例教学的课程战略与战术1023

一、管理案例课的课程战略1023

（一）案例课的主要战略目标1023

（二）案例课的根本战略意图1024

（三）主要战略因素的分析1024

（四）课程战略的具体制定1024

二、对管理案例课的考虑1025

（一）聚焦的调节1025

（二）提问的处理1026

（三）联系外界实际经验1026

（四）案例学习的道德问题1027

第二节　管理案例的编写1027

一、管理案例编写工作的计划安排与准备1028

（一）案例编写的总体规划1028

（二）拟定编写提纲1028

（三）将编写提纲转化为特定的编写想法1029

（四）调查对象单位的确定1029

二、管理案例素材的收集1030

（一）案例资料搜集的具体方法1030

（二）在案例资料收集过程中所应遵循的原则1032

三、管理案例的典型格式与构成要素1033

（一）标题1033

（二）开头语或开场白1034

（三）正文1035

（四）结尾1035

【专家论坛】1036

金融类案例教学的推进与模式设计1036

银行培训：也需要“量身定做”1041

呼唤高层次国际化金融人才1043

市场营销学课程设计效果分析1045

【本土探索】1047

农行培训工作成绩显著1047

第三部分　商业银行人力资源核心管理与银行高级人员任职资格管理1051

第十编　商业银行人员的招聘、面试、录用及其规范操作1051

第一章　商业银行人员的招聘1051

第一节　商业银行人员招聘的基本原则与途径1051

一、招聘的基本原则1051

（一）公开原则1051

（二）竞争原则1051

（三）平等原则1051

（四）级能原则1052

（五）全面原则1052

（六）择优原则1052

二、招聘的途径1052

（一）商业银行内部招聘1052

（二）商业银行外部招聘1053

第二节　商业银行人员招聘的主要方式1053

一、笔试1053

（一）论文式的笔试1053

（二）测验式的笔试1054

二、面试1054

（一）模式化的面试1054

（二）非指导性的面试1054

（三）状况面试1054

（四）压力式面试1054

三、实地测验1054

第三节　商业银行招聘的基本程序1055

一、招聘决策1055

（一）招聘决策及其意义1055

（二）招聘决策的内容1055

二、招聘决策的运作1055

（一）准确核定员工招聘数量1055

（二）拟定员工招聘一览表1056

（三）具体招聘步骤1056

三、发布招聘信息1057

四、收集应聘信息1057

五、人员招聘的决策1057

（一）概念1057

（二）步骤1057

（三）结构图1058

（四）案例——日本银行广州分行招聘程序1058

第四节　招聘工作班子的形成1059

一、概念1059

二、成立招聘组织或机构1059

三、申请招聘指标与确定招录对象1059

四、制定招聘简章1059

（一）招聘简章内容1059

（二）制定招聘简章时的注意事项1060

第五节　商业银行管理人员的选聘1060

一、正确选任管理人员的重要性1060

二、管理人员的选聘1061

（一）管理人员需要量的确定1061

（二）管理人员应具备的知识1061

（三）管理人员应具备的能力1062

（四）选任方法1063

（五）应注意的问题1063

三、管理人员的选聘程序和方法1064

（一）发布招聘信息1064

（二）初选1064

（三）对初选合格者的测定和考核1064

（四）信息交流1065

（五）选定管理人员1066

四、建立商业银行干部管理体制1066

（一）干部管理队伍建设的意义1066

（二）干部人事管理体制的内容1067

第六节　商业银行人员招聘的评估方法1069

一、评价招聘工作的标准1069

（一）有效性1069

（二）可靠性1069

（三）客观性1069

（四）广博性1069

二、招聘成本评估1069

（一）招聘成本评估的含义1069

（二）招聘预算1070

（三）招聘核算1070

三、录用人员评估1070

（一）录用人员评估的含义1070

（二）录用人员的量和质1070

（三）各种数据的评析1070

（四）录用人员质量的评估1070

第七节　招聘中的文书格式1071

一、工作说明书1071

二、招聘广告1072

（一）招聘广告的设计原则1072

（二）报纸招聘广告的主要内容1072

（三）招聘广告要注意的事项1072

三、招聘登记表1073

（一）设计原则1073

（二）报名表1073

（三）简历表1073

（四）信息反馈表1073

（五）范例1073

四、人力需求书1074

（一）人力需求书的条件1074

（二）范例1075

五、加权申请表1076

（一）概念1076

（二）制订过程1076

（三）范例1076

六、自传式调查表1077

（一）概念1077

（二）制订过程1077

（三）范例1077

七、招聘结果1080

（一）秘书1080

（二）财会员1080

（三）办事员1080

（四）管理部经理1080

八、招聘小结1082

（一）撰写招聘小结的原则1082

（二）招聘小结的主要内容1082

（三）范例1082

第二章　商业银行人员的面试与选拔1084

第一节　面试的方式、特点与作用1084

一、面试的方式1084

（一）计划式面谈1084

（二）深入面谈1084

（三）启发式面谈1085

（四）分组会见1085

二、面试的特点1085

（一）全面性1085

（二）直观性1086

（三）有效性1086

（四）主观性1086

三、面试的作用1086

第二节　面试的工作流程及方法1087

一、面试前的准备1087

（一）资格审查1087

（二）面试中的环境布置1088

（三）制定面试问话提纲1089

（四）核实证明材料1090

二、正式面试1091

（一）初始阶段1091

（二）深入阶段1091

（三）解读应聘者的简历1092

（四）交流信息1093

（五）结束面谈1093

（六）面试评价1093

（七）筛选1094

（八）进一步考评1095

三、面试的方法与技巧1095

（一）面谈发问的技巧1095

（二）面谈追问的技巧1095

（三）集体面试1096

第三节　管理人员的考评方法1096

一、问题设计1096

（一）方法简介1096

（二）问题1097

二、集体评定方法1097

（一）简介1097

（二）步骤1097

三、人才评价中心1098

（一）简介1098

（二）方法1098

第四节　面试工作的规范化文书1099

一、个人资料1099

（一）概念1099

（二）作用1099

二、申请表1100

（一）概念1100

（二）示例1100

三、面试表1101

（一）概念1101

（二）内容1101

（三）使用1101

四、面试评价表1102

（一）定义1102

（二）内容1102

五、无领导小组讨论观察表1103

（一）概念1103

（二）范例1103

六、重点面谈标准记录表1104

（一）示例一1104

（二）示例二1104

七、管理者业绩考评表1105

（一）概念1105

（二）示例1105

第三章　现代商业银行人员的录用及其规范操作1107

第一节　商业银行人员录用的原则1107

一、公开原则1107

二、平等原则1107

三、竞争原则1107

四、全面原则1107

五、择优原则1108

六、量才原则1108

第二节　现代商业银行人员的录用程序1108

一、录用考试1108

（一）书面材料审核1108

（二）基础学历考试1108

（三）性格检查1108

（四）适用能力检查1108

（五）图示1109

二、应聘人员的筛选1109

三、确定并公布录用名单1110

（一）确定录用名单1110

（二）公布录取名单1110

四、通知应聘者1110

（一）通知方式1110

（二）录用通知书1111

五、办理录用手续1111

六、签订试用劳动合同1111

（一）长期合同1111

（二）有期合同1112

（三）以完成某项工程为期限的劳动合同1112

七、新职员适应培训1112

八、新职员的接纳与安置1112

（一）唤起新职员的工作热情1112

（二）具体对策1112

（三）新职员接纳程序表1113

（四）任用1113

【专家论坛】1114

招聘的创新1114

人才测评命题技巧1118

招聘的追问策略1122

【银行家说】1124

规范公开选拔领导干部工作的建议1124

对基层央行干部任用制度改革的探索1127

【本土探索】1130

构筑人才新高地　工行上海分行以开放资态招贤1130

工行廉政建设标本兼治1130

进一步提高人行领导干部选任工作水平1131

让人才脱颖而出1131

不拘一格降人才1132

优秀人才脱颖而出1134

【国际典范】1136

外资银行的用人之道1136

百事集团：结果高于一切1138

汇丰行政管理人员选聘与培养模式1140

爱立信中国公司的员工招聘1143

外企聘才有高招1144

第十一编　商业银行人力资源成本优化与绩效考核操作实务1145

第一章　商业银行人力资源成本的优化1145

第一节　人力资源成本概述1145

一、人力资源概述1145

（一）人力资源的含义1145

（二）人力资源的特点1146

二、人力资源开发的意义1148

（一）人力资源开发的概念1148

（二）人力资源开发的意义1148

（三）人力资源开发理论的产生1149

（四）人力资源开发与技术进步1149

（五）人力资源开发与经济发展1151

三、人力资源成本1152

（一）人力资源成本的概念1153

（二）人力资源成本的发展1153

（三）人力资源成本的构成1154

第二节　人力资源成本管理1155

一、科学的人力资源管理应达到的基本目标1155

（一）组织人员有效率的工作1155

（二）尽量提高职员的水平和技能1155

（三）建立适用的技能和良好的工作氛围1155

（四）管理个人和部门的经营行为，以达到银行和企业的目标1155

（五）满足员工的合理需要1155

二、人力资源管理新观念1156

（一）一般要求1156

（二）奖励1156

（三）计算所需人数1156

（四）银行技术管理1157

（五）银行人力资源成本管理原则1158

三、现阶段人力资源成本管理的弊端1158

（一）过度膨胀的分支机构和职工队伍1158

（二）机关式的内部机构设置1159

四、人力资源成本投入的必要性1161

（一）满足职工需要，提高经营效益1161

（二）在激烈竞争中寻求发展1161

第三节　优化人力资源成本1161

一、建立最优的激励机制1161

（一）薪酬机制1161

（二）荣誉机制1161

（三）竞争机制1162

（四）感情激励机制1162

二、人力资源成本管理的精髓1162

三、商业银行人力资源成本管理优化模型1163

（一）人力资源管理系统模型1163

（二）人力资源管理服务模型1163

（三）人力资源管理工作内容模型1165

（四）勒德洛人力资源管理模型1166

四、人力资源管理规划1166

五、人力资源的开发与管理的程序1167

（一）计划程序1167

（二）取得程序1167

（三）照管程序1167

（四）处置程序1167

六、人力资源管理者的任务1167

（一）管理战略性人力资源1168

（二）管理组织的机制结构1168

（三）管理员工的贡献度1168

（四）管理组织变革与变化1168

（五）研究人力资源及其管理1169

七、创建人力资源开发新机制1169

第二章　现代人力资源成本核算方法1170

第一节　员工行为、缺勤和离职成本的计算1170

一、员工行为及其管理1170

（一）员工行为及管理1170

（二）管理强化及其收益与成本1170

（三）管理方法与步骤1172

（四）行为管理成效1174

（五）考勤与缺勤1174

二、人才流动与离职成本1176

（一）人才流动的诱因及后果1176

（二）离职成本1178

第二节　员工录用过程的损益分析1180

一、员工录用与选拔的原则1180

（一）竞争原则1180

（二）未来原则1180

（三）能力原则1180

（四）内行原则1181

（五）适需原则1181

（六）计划原则1181

二、录用员工的准备工作——工作分析1182

（一）工作分析的目的1182

（二）工作分析的内容1182

三、商业银行人才的录用方法1183

（一）教育水平录用法1183

（二）面试法1183

（三）心理测试1183

四、商业银行录用人才的经验1185

（一）外部录用的最佳方式1185

（二）选拔管理者及其晋升比较好的方式1185

（三）减少人才流失1186