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第1章 制度：遵守规则，加强制度管理3

格力集团总结市场经验，硬化制度规范3

海星集团及时健全企业管理制度4

汪中求通过管理者陪罚来强化规则意识5

子豪服装公司制定严格的制度6

格力集团着力培养员工的规则意识7

海尔集团“有规必行”的治厂理念8

某公司严格执行管理制度得以扭亏为盈9

格力集团出台《总经理12条禁令》10

李锦记设立家族委员会，加强契约式管理11

华为公司像军队一样注重纪律和制度执行12

IBM公司从上至下严格遵守规章 制度13

创维集团鼓励员工主动维护制度14

奥克斯集团要求员工严格执行制度15

华为公司禁止员工随意为工作流程“开药方”16

海尔集团基于纪律维护的细节 要求17

壳牌集团始终按规则办事18

第2章 环境：优化作业环境，保证其适宜性21

上海通用汽车公司建设柔性化生产环境21

某蓄电池叉车厂的柔性化空间布局22

某玩具厂对生产现场的精益化定位23

海尔集团生产现场的“6S大脚印”24

某公司在仓储管理中推行定置管理25

某工厂基于人体工程学原理的工作台设计26

一汽集团的现场颜色运用与管理27

某企业设计舒适、节 能的车间照明系统28

某公司厂房的通风工程设计标准29

海尔工业园绿化建设全面领先30

某电焊厂严格做好职业卫生保护31

英国石油公司为员工提供安全、健康的工作环境32

第3章 计划：未雨绸缪，做到防患于未然35

某公司因生产缺乏计划性而导致生产混乱35

海尔模具公司生产计划部的问题点改进36

某公司用模拟排程系统管理生产计划37

某家电制造企业的生产计划编制管理38

西门子公司的销售计划与生产计划相衔接39

某企业综合评估以选择最佳生产计划方案40

来英软件有限公司对生产计划的改进41

某公司根据需求变化而改变生产计划42

某公司因改动主生产计划而全面变更计划43

华为公司全面改进计划调度流程44

美的集团坚持“三天生产计划不能变”45

华为公司对于生产计划的管理流程46

丰田公司的阶段式生产计划体系设计47

某公司通过梳理价值流改善生产计划48

第4章 供应：按需采购，优化物流供应链51

某生产商因忽视供应导致产品不合格51

戴尔公司把供应商当作共赢商52

利丰集团以客户为导向的供应链管理策略53

美的集团对供应链实施双向挤压策略54

上海通用汽车公司入厂物流的循环取货55

上海通用汽车公司建立供应链预警机制56

IBM公司通过跨工厂运作优化供应链57

丰田汽车公司奉行零库存管理法则58

安科公司ABC分类法的应用59

丰田汽车公司按生产节 拍供应物料60

TCL公司加强管理以确保物料供应61

襄汉公司实施联合库存管理策略62

希捷公司推行VMI库存管理模式63

京凯公司通过MRP系统控制库存64

海尔集团的自动化仓库设计65

玉立集团将物料供应纳入本部管理中66

第5章 操作：规范操作，保障工作成果69

某电镀厂因操作不规范引发事故69

鼎创模具公司借SOP规范员工操作70

兴豪公司借动作控制卡规范操作71

某公司由员工发现改善操作的机会72

某服装厂全力实现人员操作合理化73

柿内幸夫按动作经济原则设计动作74

东风汽车公司巧用防错技术75

阳光集团通过培训使操作规范化76

诺信涂装公司的规范化操作管理制度77

宝和天公司规范生产管理以降低返工率78

某食品公司设置作业监控点79

某钢铁集团通过“红牌作战”快速发现问题80

龙声公司用表单改善操作异常81

松下公司借单元生产模式提高作业效率82

家茂公司四次调整除尘测试动作83

大野耐一建议尽可能缩短标准时间84

第6章 管控：控制生产过程，保障生产运行87

某公司孤立的部门设计使生产陷入混乱87

某公司以流程管理为中心设立组织部门88

丰田汽车公司借快速换模系统提升整体效率89

TCL公司维持生产节 拍的稳定性90

丰田汽车公司的看板管理方法91

梅钢热轧厂致力于减少不增值环节92

济南钢铁公司构建信息自动化管理系统93

某公司科学导入MES94

捷普集团全面导入SPC软件项目95

方太集团以信息化模式管控生产过程96

丰田汽车公司面对异常立即喊停的规定97

某公司通过定点摄影监察生产过程98

新协力集团借3UMEMO记录现场问题99

东风日产公司严格管控现场4M的变更100

某公司积极改进低效率的流程节 点101

通用汽车公司实施走动式管理102

第7章 协调：做好协调工作，保证生产效率105

戴尔公司通过延迟生产有效整合资源105

某公司侧重培养管理层的统筹意识106

英特尔公司用价值观强化协调意识107

瑞达音响公司积极召开生产协调会108

某公司有序处理生产调度业务109

某公司全面评估生产调度工作110

宝马汽车公司对物力资源的统筹与协调111

海尔集团收编小企业以整合生产资源112

华鸿信科技公司加强信息资源统筹管理113

丰田汽车公司加强对生产节 点的均衡化控制114

某车桥公司“一个流”加工线的改善115

华为公司消除冗余环节 以充分利用资源116

可口可乐公司借外包模式活用外部资源117

波音公司的并行工程技术118

瑞典造船厂实施弹性成批生产策略119

某公司通过加班、轮班等方式来提高产能120

第8章 绩效：加强绩效管理，提高绩效水平123

某公司流于形式的绩效管理模式123

某公司因指标设置“一刀切”导致考核不公124

通用电气公司对员工绩效结果的反馈125

联想集团的静态职责分解模式设计126

康宏公司借助非惩罚性处分改善绩效127

苹果公司立足长远的绩效目标调整128

IBM公司基于PBC系统的绩效承诺129

某公司定量考核指标过多导致执行难130

上海大众汽车公司将绩效考核内容明确化131

科龙公司以360度评估法来考核绩效132

通用电气公司将自评和主管评价相结合133

可口可乐公司借平衡计分卡管理绩效134

索尼公司用5P评估体系全面评估业绩135

某公司以分层式管理推进绩效136

某公司只重眼前绩效的局限137

华为公司不忘奖励员工的进步表现138

第9章 质量：以质量为本，严格控制质量标准141

海尔集团培养员工的“零缺陷”意识141

一位质量主管的全员质量问责报告142

三一重工对质量问题进行准确追责143

劳斯莱斯汽车公司努力将事情做到最好144

某公司借全面质量管理达成质量目标145

AMPC公司的质量诊断团队建设146

某生料带厂切实落实质量标准147

神州数码公司从供应商管理入手控制产品质量148

麦当劳用操作文件确保操作质量稳定149

某公司强化对小概率事件的质量控制150

某产品因设计不精而失去市场份额151

西门子公司对生产者的质量授权管理152

通用汽车公司认真对待客户的质量投诉153

某公司管中窥豹的质量问题诊断154

第10章 成本：节 约成本，消除不必要的浪费157

某公司对“浪费”工序的价值归类统计157

某公司忽视生产问题造成返工浪费158

美国西南航空公司以低成本增强竞争力159

福特汽车公司总裁提出“不赔钱计划”160

大野耐一倡导消除七大浪费行为161

佳能公司用五大管理铁律削减运营成本162

高通公司以不降低质量为前提控制成本163

格力集团坚持以技术创新降低生产成本164

某公司建立技术环境以实现逆向节 能165

戴尔公司借标准化管理降低运营成本166

海尔集团通过达成零废品率减少浪费167

华为公司借人力培训外包节 约成本168

思科公司让员工主动为公司节 约资源169

某公司将节 约精神落到实处170

某日化厂不浪费基层员工的智慧171

海信集团及时嘉奖成本节 约提案172

第11章 人员：加强管理，激发员工生产热情175

某公司借发掘员工优势来激励员工175

思科公司重视对每一位员工的长期培养176

宝洁公司通过岗位轮换提升员工的工作热情177

美孚石油公司通过标杆管理提高服务品质178

烟中伸夫成功地运用人员激励法179

施瓦伯引导员工进行良性竞争180

松下幸之助充分授权给员工181

海尔集团的“三工转换”人员管理举措182

华为公司以末位淘汰制来实施员工激励183

台塑集团总裁王永庆的压力管理184

联想集团积极构建学习型组织185

西门子公司以员工满意因素来激励员工186

联想集团坚持“违纪者一律受罚”187

松下幸之助宽严相济的人员管理方法188

惠普公司以人文关怀引导员工进步189

盛田昭夫以“鲜花疗法”打动员工190

通用电气公司创建公平的激励机制191

通用电气公司推崇员工活力曲线图192

第12章 改善：持续改善，不断提高生产能力195

某公司安于现状带来的灾难195

日产汽车公司实施全员生产保全196

华为公司坚持自主创新求发展197

佳能公司的单元生产模式创新198

某公司将改善作为工作职责199

A.O.史密斯公司多年致力于持续改善200

大野耐一“让问题看得见”的改善准备201

丰田汽车公司尽人皆知的“大野耐一圈”202

大野耐一用5Why分析法追查问题根源203

华为公司从客户的反馈中提炼改善点204

共立金属工业公司的立即改善策略205

3M公司重视对员工错误的总结206

3M公司“只允许一次失败”的改善策略207

丰田汽车公司全员参与的合理化建议制度208

松下电器公司对改善提议者的激励209

某公司鼓励员工勇敢地实施改善210

佳能公司有效安慰研发失败的员工211

海尔集团的“日事日清日高”管理法212

参考文献213