项目管理 第4版 专业版PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

项目管理 第4版 专业版PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第1章 现代项目管理1

什么是项目4

项目生命周期6

项目经理7

项目管理的重要性8

当代项目管理——一种整合的方法12

项目和战略计划的整合13

实际项目管理过程中的整合14

总结16

案例 生活中的一天17

第2章 组织战略和项目选择19

战略管理过程：综述21

战略管理过程的四种活动22

对有效的项目组合管理系统的需求27

问题1：实施缺口27

问题2：组织政治28

问题3：资源冲突和多重任务29

项目组合管理系统31

项目分类31

非财务标准33

应用选择模型38

项目建议书的来源和征求38

建议书的排序和项目选择41

项目组合系统的管理43

平衡风险组合和项目类型44

总结46

案例 赫克托游戏公司47

第3章 组织：结构与文化49

项目管理结构50

在职能型组织中组织项目50

用专业团队组织项目52

用矩阵形式组织项目56

不同的矩阵形式59

什么是正确的项目管理结构62

基于组织的考虑62

基于项目的考虑64

组织文化65

什么是组织文化66

识别文化特点68

组织文化对组织项目的意义70

总结73

案例M&M会计公司74

案例 奥立安系统（A）77

案例 奥立安系统（B）80

第4章 项目定义83

第一步：定义项目范围84

使用项目范围检查表84

第二步：建立项目优先级88

第三步：创建工作分解结构90

WBS中的主要分组90

WBS如何帮助项目经理90

WBS的建立92

第四步：整合WBS和组织95

第五步：为信息系统对WBS进行编码97

过程分解结构98

责任矩阵99

项目沟通计划101

总结103

案例 曼联足球俱乐部104

第5章 估算项目时间和成本106

影响估算质量的因素107

时间、成本与资源估算指南109

自上而下估算与自下而上估算111

估算项目时间和成本的方法113

估算项目时间和成本的自上而下方法113

估算项目时间和成本的自下而上方法118

混合方法：分段估算119

细节层次122

成本类别122

完善估算125

建立估算数据库127

总结128

案例 夏普打印机公 司129

第6章 制定项目计划131

建立项目网络131

从工作包到网络132

构造项目网络134

术语134

两种方法135

建立项目网络要遵循的基本原则135

节点活动法基本原理136

网络计算过程140

顺推——最早时间141

逆推——最迟时间143

时差（或浮动）的确定145

自由时差（浮动）147

使用顺推和逆推过程的信息148

活动的细节层次148

实践考虑149

网络逻辑错误149

活动编号149

使用计算机建立网络150

日历日期150

共同开始和多项目153

更接近现实的扩展网络技术153

阶梯化153

滞后的使用154

使用滞后关系的一个例子——顺推和逆推过程159

吊床活动161

总结161

案例 先进能源技术公司数据中心的迁移162

案例 格林代尔棒球场项目164

第7章 风险管理167

风险管理过程168

第一步：风险识别169

第二步：风险评估173

概率分析176

第三步：风险应对177

降低风险177

规避风险179

转移风险179

分担风险179

保留风险181

应变计划181

技术风险183

进度风险184

成本风险184

资金风险185

应急基金与时间缓冲185

预算储备186

管理储备187

时间缓冲187

第四步：风险应对的控制188

变更控制管理189

总结193

案例 阿拉斯加假蝇钓鱼探险194

案例 银琴建筑司196

案例 山峰公司的局域网项目198

案例 国际资本公司（A）200

第8章 资源和成本进度计划202

资源进度计划问题概述203

资源约束的类型205

进度计划问题的分类206

资源分配方法207

假设207

时间受限型项目：平衡资源需求207

资源受限型项目209

计算机演示资源受限的进度计划214

资源受限进度计划的影响220

分断活动221

资源进度计划的好处222

分派项目工作223

多项目资源进度计划225

运用资源进度计划建立项目费用基线227

为何需要时间分段预算基线227

创建时间分段预算228

总结233

案例 强力履带股份有限司234

第9章 缩短项目时间237

缩短项目时间的理由237

加速完成项目的措施240

资源不受限时的措施240

资源受限时的措施243

项目成本—时间图245

项目成本的解释246

构建项目成本—时间图247

确定要缩短的活动248

简化的例子249

实践考虑253

使用项目成本—时间图253

压缩时间253

线性假设254

再谈选择要压缩的活动254

时间压缩的决策和敏感度254

当成本比时间更重要时256

总结258

案例 国际资本公司（B）259

案例 韦氏世界帆船赛259

案例“夜莺”项目（A）262

案例“夜莺”项目（B）264

第10章 领导力：成为一名高效的项目经理266

管理项目与领导项目的比较266

管理项目利益相关者268

类似通货的影响力272

与任务相关的通货272

与职位相关的通货273

与激励相关的通货274

与关系相关的通货274

与个人相关的通货275

社会网络建设275

描绘依赖关系275

走动式管理（MBWA）277

管理与上级的关系278

以身作则地领导282

道德与项目管理285

建立信任关系：施加影响的关键287

高效项目经理的品质289

总结292

案例 西部海洋学会293

案例 汤姆·布雷297

案例 赛耳柏洛斯公司299

第11章 管理项目团队301

团队发展五阶段模型303

影响团队发展的环境因素304

建立高绩效的项目团队306

招聘项目成员307

召开项目会议309

确立团队身份314

创建共同的愿景316

管理项目奖励系统318

协调决策制定过程320

管理项目团队中的冲突323

唤起项目团队活力327

管理虚拟项目团队329

项目团队缺陷333

群体盲思333

规避官僚主义综合症333

团队精神变成了团队狂热334

本地化334

总结335

案例 克兹内办公设备公司336

案例Ajax项目339

食例 富兰克林设备有限公司341

第12章 外包：跨组织关系管理346

项目工作外包347

项目工作外包的最佳实践350

定义明确的需求和过程350

广泛的培训和团队建设活动353

完善的冲突管理过程355

经常审查和更新状态355

必要时在共同地点合作356

公平且带有激励的合同357

长期外包关系359

谈判艺术359

对事不对人361

集中在利益而不是立场上361

找到双赢的选择方案363

尽可能使用客观标准363

同无理取闹的人相处364

对客户关系管理的一个注解365

总结368

案例 会计软件安装项目368

案例 黄金潮电子公司谈判练习370

第13章 进度和绩效的衡量与评价373

项目监控信息系统结构373

项目控制过程375

监控时间绩效376

挣值成本／进度系统的开发380

哪些成本包含在基准线中383

偏差分析方法383

建立状态报告：一个虚拟例子386

假设386

制定基准线386

准备一份项目状况报告386

进度监控指标392

绩效指标393

完工百分比指标393

技术绩效衡量395

项目成本／进度系统软件395

其他挣值原则396

预测最终项目成本397

其他控制事项399

范围偏离399

基准线改变402

数据采集的成本和问题403

总结405

案例 扫描仪项目406

第14章 项目审计与收尾408

项目审计409

项目审计程序410

项目审计指南410

第1步：启动及人员配备411

第2步：数据搜集和分析411

第3步：审计报告413

项目收尾414

项目收尾的情况414

项目提前结束或继续的标志417

项目收尾的决策417

项目收尾过程419

对项目团队、成员和项目经理的评价422

团队评价423

团队成员个人和项目经理评价424

业绩评审425

总结427

案例 最大赫兹项目427

第15章 国际项目429

环境因素430

法律／政治430

安全431

地理因素432

经济因素432

基础设施434

文化435

项目地点选择436

跨文化的考虑：近一步考察437

调整438

在墨西哥工作441

在法国工作443

在沙特阿拉伯工作444

在中国工作445

在美国工作447

在不同文化中的工作小结448

文化冲击449

处理文化冲击451

国际项目的人员选择和培训452

总结455

案例AMEX，匈牙利456

第16章 项目监管459

项目监管459

项目监管对项目经理的重要性460

组合项目管理461

阶段关卡方法464

组织项目管理成熟度470

从长远观点评估项目选择的有效性：平衡计分卡模型473

没有解决的问题474

项目管理的职业道路476

职业道路476

临时任务477

寻求职业发展477

专业培训和认证478

表现自己479

导师479

关键项目的成功480

总结480

案例 不要告诉我你已经做了什么，告诉我你将要做什么481