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第一章 企业业绩评价与激励机制概述第一节 德鲁克与通用电气公司2

第二节 从财务模式到战略模式3

一、财务指标主流地位的确立3

二、对财务指标的两大批评5

三、价值模式5

四、战略模式6

五、常用业绩评价指标6

六、平衡计分卡的发展历程7

第三节 战略执行导向的业绩评价与激励机制框架10

一、战略梳理11

二、战略描述11

三、战略衡量11

四、业绩评价标准值设定12

五、评价技术选择12

六、激励机制设计13

案例 诺基亚公司绩效管理细节探密13

一、绩效管理的关键是交流14

二、业务和产品线绩效管理14

三、部门与团队绩效管理15

四、个人绩效管理15

五、绩效管理的步骤16

六、绩效管理与其他管理手段的结合18

第二章 战略规划22

第一节 战略菱形规划法22

一、众说纷纭的战略体系22

二、战略五要素23

三、完整的战略规划系统24

第二节 战略菱形之竞技场25

一、战略竞技场25

二、宜家家居的竞技场26

三、确定产品种类26

四、确定细分市场28

五、地域范围29

六、核心技术31

七、价值链构成32

第三节 战略菱形之工具33

一、工具33

二、宜家家居的工具35

三、工具的选择35

第四节 战略菱形之差异化特征36

一、差异化特征36

二、宜家家居的差异化37

三、差异化定位37

第五节 战略菱形之步骤39

一、步骤39

二、宜家家居的步骤40

三、确定战略举措的步骤40

第六节 战略菱形之经济逻辑41

一、经济逻辑41

二、宜家家居的经济逻辑42

三、典型的经济逻辑42

四、选择经济逻辑46

第七节 战略一致性47

一、战略必须保持内在的一致性47

二、宜家家居战略的内在一致性48

第八节 战略菱形与平衡计分卡的对应关系49

一、长期战略目标与战略地图主财务指标的关系49

二、竞技场与战略地图财务层面的关系49

三、工具与平衡计分卡的关系51

四、差异化特征与平衡计分卡的关系51

五、步骤与平衡计分卡的关系51

六、经济逻辑与平衡计分卡的关系51

案例 华润集团6S管理体系之业绩评价与考核52

一、背景52

二、6S管理体系简介53

三、6S管理体系之业绩评价与经理人考核55

四、系统运行的几点启示59

第三章 战略描述64

第一节 发挥无形资产的杠杆作用64

一、价值创造是间接的64

二、价值与战略环境有关64

三、价值是潜在的64

四、资产是相互配套的65

五、化无形资产为有形成果65

第二节 战略是连续统一体中的一环67

第三节 描述战略68

一、财务层面：长短期对立力量的战略平衡68

二、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张70

三、内部流程层面：价值通过内部业务流程创造72

四、学习与成长层面：无形资产的战略协调一致74

五、战略包括一系列相辅相成的主题75

六、平衡计分卡：化战略为行动的指标、目标值和行动方案75

七、战略地图：平衡计分卡4个层面的整合76

第四节 战略以差异化的客户价值主张为基础76

一、总成本最低战略77

二、产品领先战略79

三、全面客户解决方案81

四、锁定战略83

案例 索恩顿石油公司的战略地图88

一、背景88

二、战略88

三、战略地图88

四、结果90

第四章 战略衡量94

第一节 绩效管理与企业行为94

第二节 平衡计分卡：全方位的绩效衡量94

一、衡量的内容：4个层面95

二、4个层面的因果关系与管理97

三、每个层面下化战略为行动的模式98

第三节 平衡计分卡中的绩效管理99

一、平衡计分卡与绩效指标99

二、平衡计分卡与企业战略101

三、领先指标与事后指标102

四、平衡计分卡要有多少指标103

五、平衡计分卡中的绩效指标设定105

六、绩效指标的管理实践108

第四节 超越绩效管理111

案例 通用电气公司的业绩评价113

一、背景113

二、具体做法113

三、启示115

第五章 业绩评价指标开发120

第一节 业绩评价指标体系设计原则120

一、指标必须与企业目标一致或正相关120

二、在财务指标与非财务指标间达成平衡120

三、兼顾短期和长期利益120

四、必须持续地在各个时期可计量120

五、指标必须尽可能地在负责人的控制范围之内121

第二节 业绩评价指标体系的时间结构121

一、引入期的指标设计122

二、成长期的指标设计122

三、成熟期的指标设计123

四、衰退期的指标设计123

第三节 业绩评价指标体系的空间结构124

一、组织管理方式与指标结构124

二、组织层级与指标结构125

第四节 业绩评价指标体系的因果结构127

一、建立因果结构的步骤127

二、业绩评价指标体系129

案例 华能集团的业绩考核与激励制度141

一、背景141

二、主要做法141

三、实施效果145

四、评述146

五、建议148

第六章 业绩评价标准设定152

第一节 业绩评价标准制定152

一、历史标准152

二、预算标准153

三、外部标准154

四、业绩评价标准选择155

第二节 从战略角度看业绩评价标准155

第三节 标杆法157

一、标杆的类型157

二、标杆法对传统业绩评价标准设定的改进160

三、标杆法在业绩评价标准确定中的应用步骤162

四、对标杆法的评价163

第四节 递进平均法164

一、定义业绩评价标准值档次165

二、具体测算业绩评价标准值165

三、递进平均法举例165

四、对递进平均法的评价166

第五节 业绩评价标准选取的战略导向168

一、运用标杆管理法设定业绩评价标准值168

二、内部标准外部化169

三、用平衡计分卡将各个评价标准值协调一致169

四、设置多档业绩评价标准值169

五、业绩标准设定的流程化170

案例 中外运敦豪的业绩评价171

一、背景171

二、主要做法171

三、启示173

第七章 业绩评价技术选用176

第一节 已有的成果176

一、从统计学角度看业绩评价技术176

二、从评价技术来看平衡计分卡176

第二节 业绩评价方法基础177

一、定性分析选取评价指标177

二、定量方法选取评价指标178

三、用主成分分析法筛选指标180

四、无量纲化方法181

五、权数确定185

第三节 业绩评价方法模型一：功效系数法187

一、功效系数法原理187

二、功效系数法实例189

第四节 业绩评价方法模型二：因子分析法195

一、因子分析法原理195

二、因子分析法实例199

第五节 两种评价方法模型的比较：技术导向204

一、功效系数法与因子分析法排名之间的相关性204

二、功效系数法与因子分析法比较205

三、业绩评价方法选择：战略导向206

第八章 激励机制设计210

第一节 激励210

一、什么是激励210

二、如何实现激励212

第二节 如何完成平衡计分卡与激励的结合216

一、从平衡计分卡到激励之间的问题216

二、不同情况下的激励217

三、平衡计分卡与激励的平衡222

案例 中国外运集团总公司推行平衡计分卡过程中的激励运用224

附录 相关资料230

中央企业综合绩效评价管理暂行办法230

中央企业综合绩效评价实施细则237

中央企业负责人经营业绩考核暂行办法252

参考文献262