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第1章 究竟什么是平衡计分卡1

1.1 平衡计分卡的起源和简史2

1.2 平衡计分卡视图4

1.2.1 客户视角5

1.2.2 内部流程视角6

1.2.3 学习与成长视角6

1.2.4 财务视角7

1.3 什么是平衡计分卡8

1.3.1 目标和战略地图8

1.3.2 绩效衡量指标和目标值10

1.3.3 战略措施10

1.4 通过因果链条叙述你的战略故事13

1.4.1 实践中的因果链条14

1.4.2 始终努力讲述你的战略故事15

1.5 平衡计分卡的关键问题16

1.5.1 平衡计分卡和仪表盘的差别是什么17

1.5.2 平衡是否意味着在平衡计分卡每个视角中的目标和衡量指标的数目相同17

1.5.3 本书覆盖了第几个版本或第几代的平衡计分卡18

1.5.4 平衡计分卡是否会发生变化19

1.5.5 在贯彻平衡计分卡时术语有多重要21

1.5.6 关键的平衡计分卡术语和概念22

1.6 注释23

第2章 就像童子军一样：时刻准备着25

2.1 重中之重：你为何开发平衡计分卡26

2.2 回答问题：为何要用平衡计分卡？现在又是为什么27

2.3 发起平衡计分卡的可能原因29

2.4 从未来给自己寄一张明信片31

2.5 从挑衅性行动开始31

2.6 克服怀疑34

2.7 确定实施理由的好处35

2.8 从何处开始构建平衡计分卡35

2.9 选择恰当组织单元的准则36

2.10 高管支持：任何平衡计分卡项目的关键要素39

2.11 向高管提出的倡议45

2.12 你的平衡计分卡团队46

2.12.1 选择团队46

2.12.2 你的平衡计分卡团队应当有多少人47

2.12.3 团队成员应当具有哪些技能49

2.12.4 团队成员的角色和责任50

2.12.5 平衡计分卡团队成员52

2.12.6 团队培训53

2.13 在持续基础上管理平衡计分卡：战略管理办公室56

2.14 战略管理办公室的职能58

2.15 你的平衡计分卡开发计划61

2.1 5.1 计划阶段62

2.1 5.2 开发阶段63

2.1 6方法要快且考虑周全67

2.1 7开发支持平衡计分卡项目的沟通计划68

2.17.1 沟通：通往成功的关键一环68

2.17.2 为何沟通对于平衡计分卡是至关重要的69

2.17.3 制订沟通计划的主要原因70

2.17.4 沟通计划的关键元素71

2.17.5 评价沟通的有效性74

2.17.6 对沟通计划的最后想法75

2.18 构建平衡计分卡之前的最终评估76

2.18.1 如果你已经有了一个战略地图或用于衡量的平衡计分卡，你是否愿意改变它们76

2.18.2 仔细审查是否存在常见的阻碍变革的障碍77

2.18.3 在你的环境中事情发生变化的速度有多快78

2.18.4 你是否有一个战略79

2.19 注释79

第3章 平衡计分卡的基石：使命、愿景和战略83

3.1 使命84

3.1.1 什么是使命陈述，为何它如此重要84

3.1.2 有效的使命陈述85

3.1.3 开发你的使命陈述86

3.1.4 5个为什么（The 5Whys）87

3.1.5 从5个为什么（5Whys）到6个问题（6 Questions）87

3.1.6 Gast法则88

3.1.7 一个简单的方法89

3.1.8 谁来写组织的使命陈述89

3.1.9 如果你已经有了一个企业使命91

3.1.10 为何使命陈述对于平衡计分卡很重要92

3.2 愿景93

3.2.1 历史上愿景的角色93

3.2.2 什么是愿景陈述94

3.2.3 有效的愿景陈述94

3.2.4 开发你的愿景陈述96

3.3 愿景陈述与平衡计分卡98

3.4 战略99

3.4.1 战略和战略规划的问题100

3.4.2 一同创建战略和平衡计分卡102

3.5 战略主题104

3.6 附录3A：地图战略流程介绍105

3.6.1 战略地图106

3.6.2 当生成战略时你必须回答的4个基本问题106

3.6.3 4个镜像109

3.6.4 自上而下形成准确匹配的战略110

3.7 注释111

第4章 开展有效的引人入胜的研讨会113

4.1 研讨会前115

4.1.1 计划115

4.1.2 决定召开研讨会的地点116

4.1.3 决定开会日期117

4.1.4 确定参加研讨会的人员118

4.1.5 分配会议前的任务121

4.2 研讨会中124

4.2.1 启动：故事的力量124

4.2.2 一次又一次地告诉他们……126

4.2.3 回答关于“为什么”的问题127

4.2.4 暗示参与者128

4.2.5 促进会议推进129

4.2.6 鼓励全心投入、处理干扰131

4.2.7 投入并多听132

4.2.8 FAR时刻134

4.2.9 避开兔子洞134

4.3 研讨会中高管的角色135

4.3.1 重中之重135

4.3.2 你成为CEO只有一个原因137

4.4 注释138

第5章 构建强有力的战略地图，讲述你的战略故事141

5.1 什么是战略地图142

5.1.1 分解142

5.1.2 通过因果讲述故事144

5.2 为什么你需要一个战略地图146

5.3 战略地图频谱147

5.4 开发战略地图的目标149

5.5 分别从4个视角开发目标/ 155

5.5.1 财务视角的目标开发155

5.5.2 客户视角的目标开发157

5.6 哪个价值主张最优162

5.6.1 管理你的价值主张163

5.6.2 内部流程视角的目标开发166

5.6.3 学习与成长视角的目标开发172

5.6.4 人力资本：使人员与战略匹配173

5.6.5 招聘合适的人173

5.6.6 关闭技能缺口175

5.6.7 培训176

5.6.8 信息资本：使信息和技术与战略匹配178

5.6.9 组织资本——创造成长与变革的环境178

5.7 战略地图开发中战略主题的应用183

5.8 开发对目标陈述的共同理解185

5.8.1 定义目标陈述186

5.8.2 创建目标陈述：谁来做、什么时间做186

5.8.3 完成目标陈述187

5.9 在一个战略地图中有多少个目标187

5.9.1 审查战略地图上的目标189

5.9.2 目标的适当个数是多少192

5.10 注释192

第6章 生成一个指标强健、目标值富有意义且有着战略行动方案的平衡计分卡197

6.1 什么是绩效衡量指标198

6.2 生成更好的绩效衡量指标199

6.2.1 避免开发衡量指标时的偏差200

6.2.2 采取解决问题的心态201

6.2.3 拥抱衡量指标带来的挑战202

6.3 有效的绩效衡量指标的属性205

6.3.1 与战略相关联205

6.3.2 可量化（绝大部分的时候）205

6.3.3 可获得206

6.3.4 经常更新206

6.3.5 平衡206

6.3.6 相关208

6.3.7 衡量指标，而不是战略措施208

6.3.8 滞后指标和先行指标的组合208

6.3.9 最后但并非最不重要的一点……尽量简单211

6.4 分别从4个视角进行衡量213

6.5 记录你的衡量指标：创建绩效衡量数据词典217

6.5.1 衡量指标的背景信息218

6.5.2 衡量指标的特性219

6.5.3 计算和数据规范220

6.5.4 绩效信息221

6.5.5 在平衡计分卡中应该有多少个衡量指标222

6.6 目标值：赋予衡量指标生命223

6.6.1 什么是绩效目标？为什么说它们对平衡计分卡很重要223

6.6.2 绩效目标的类型224

6.7 你是否需要全部3个类型的目标227

6.8 战略举措：驱动绩效突破的项目229

6.8.1 确保战略措施支持你的战略230

6.8.2 创建新的战略措施232

6.8.3 在战略措施中进行优先排序234

6.8.4 回报是值得的236

6.9 注释237

第7章 使战略执行会议足够好，让人们渴望参与241

7.1 从理论到实践242

7.1.1 并不让人意外的新闻：会议是有缺陷的243

7.1.2 重中之重：这是一个战略执行审查会246

7.2 会议前246

7.2.1 提前安排会议247

7.2.2 选择会议的推动者248

7.2.3 确定谁来参加248

7.2.4 提前共享材料249

7.3 会议中250

7.3.1 如何审查计分卡的结果——选择比比皆是251

7.3.2 同时聚焦于答案和问题252

7.3.3 设定持续学习的基调253

7.3.4 多听254

7.3.5 向外看，而不是向内看255

7.3.6 与冷漠作斗争256

7.4 会议后257

7.4.1 你的战略执行审查会预计是什么样子257

7.4.2 对战略执行审查会的结束语259

7.5 用平衡计分卡软件汇报结果259

7.6 选择软件的准则261

7.6.1 设计问题：软件配置262

7.6.2 报告和分析264

7.6.3 技术考虑因素266

7.6.4 维护和安全性267

7.6.5 对供应商进行评价267

7.6.6 开发你自己的平衡计分卡报告系统269

7.7 注释271

第8章 让每个人通过级联平衡计分卡证明其贡献273

8.1 什么是级联274

8.2 寻找意义277

8.3 级联的流程277

8.4 在级联前确保你的高层战略地图和计分卡得到理解279

8.4.1 影响是级联的关键280

8.4.2 支撑性群体的平衡计分卡283

8.4.3 个人的平衡计分卡284

8.4.4 检查级联平衡计分卡之间的匹配288

8.4.5 让级联起作用289

8.4.6 确实让它运作290

8.4.7 对级联的最后思考291

8.5 注释291

第9章 将变革管理技术结合进来以驱动平衡计分卡的成功293

9.1 为计分卡的成功做好准备295

9.1.1 从未来给你自己寄一张明信片295

9.1.2 从具有挑衅性的行动开始295

9.1.3 收缩变革范围以克服怀疑296

9.1.4 在SCARF中，高管必须考虑的事296

9.1.5 组建一个战略管理办公室来带领计分卡的开发297

9.1.6 持续沟通297

9.1.7 仔细检查是否存在常见的变革障碍297

9.2 当构建平衡计分卡时298

9.2.1 为你的团队扫清道路298

9.2.2 使用故事的力量298

9.2.3 给予参与人员成功的暗示298

9.2.4 避免多任务299

9.2.5 对创意持开放态度299

9.2.6 避免在指标开发中的偏差299

9.3 应用平衡计分卡300

9.3.1 提前安排战略执行审查会300

9.3.2 坚持到底，跟进战略执行审查会中的行动项300

9.3.3 以平衡计分卡为准则300

9.3.4 将平衡计分卡并入组织文化中301

9.3.5 保持韧性301

9.4 平衡计分卡部署清单302

9.5 注释305

关于作者307

译者后记309