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第1章 启动项目1

1.1 定义项目和项目经理1

1.2 管理项目的关键驱动因素、约束和浮动因素3

1.3 与客户或出资人讨论项目约束5

1.4 决定项目的关键驱动因素7

1.5 应对喜欢过多干预项目的出资人8

1.5.1 预测未来9

1.5.2 使用与上下文无关的问题识别项目真正的驱动因素9

1.6 编写项目章程，共享现有决策10

1.6.1 远景11

1.6.2 需求11

1.6.3 目标11

1.6.4 成功标准12

1.6.5 ROI13

1.7 理解质量对于项目的意义13

第2章 规划项目16

2.1 踏上征程16

2.2 使项目足以启动的规划16

2.3 开发项目规划模板18

2.3.1 产品意图18

2.3.2 历史记录19

2.3.3 发布条件20

2.3.4 目标20

2.3.5 项目组织20

2.3.6 日程总览21

2.3.7 人员配备22

2.3.8 建议日程23

2.3.9 制订项目风险列表23

2.4 制订发布条件24

2.4.1 确定当前项目最重要的因素25

2.4.2 草拟发布条件26

2.4.3 让发布条件符合SMART原则27

2.4.4 在发布条件上达成多方共识28

2.5 使用发布条件28

第3章 使用生命周期组织项目31

3.1 理解项目生命周期31

3.2 生命周期概览32

3.3 在项目中寻求反馈36

3.4 大规模项目需要组合使用多种生命周期37

3.5 管理架构风险40

3.6 从瀑布中摆脱出来41

3.7 我最钟爱的生命周期42

第4章 安排项目日程43

4.1 注重实效的项目日程安排43

4.2 可供选择的项目日程安排技术45

4.2.1 自顶向下式日程安排45

4.2.2 自底向上式日程安排45

4.2.3 由内及外式日程安排45

4.2.4 哈德逊湾式启动46

4.2.5 短期迭代47

4.3 用低技术含量工具安排项目日程47

4.3.1 使用便利贴安排项目日程的基本技术49

4.3.2 使用便利贴和箭头安排项目日程51

4.3.3 为每一个职能组使用便利贴安排项目日程51

4.3.4 按功能使用便利贴安排项目日程51

4.3.5 使用便利贴安排项目日程的好处52

4.3.6 基于可交付物的规划52

第5章 估算工作54

5.1 实用的项目估算方式54

5.1.1 对比历史数据进行估算54

5.1.2 通过Delphi和宽带Delphi方式进行估算54

5.1.3 何时不应相信团队的估算55

5.1.4 小心顺序式生命周期的估算陷阱56

5.1.5 使用自信心范围进行估算57

5.1.6 使用日期范围进行估算59

5.1.7 使用三个日期：最佳状况、最有可能、“墨菲”日期60

5.1.8 在估算时分开考虑任务的大小与持续时间61

5.1.9 规划扑克62

5.1.10 在估算前用试探性开发收集数据63

5.1.11 让估算更容易的提示63

5.2 用里程碑切分项目64

5.3 你们能够不做哪些事情66

5.4 身背多个项目时的估算66

5.5 主动安排人们进行多任务67

5.6 使用波浪式规划68

5.7 决定迭代的持续时间69

5.8 尽可能使用“小石子”进行估算70

5.8.1 当任务不清楚时创建并使用“小石子”71

5.8.2 如何得到“小石子”71

5.8.3 为什么使用“小石子”72

第6章 识别和避免日程安排游戏73

6.1 给我一块石头73

6.2 “希望”是我们最重要的策略75

6.3 拒绝女王77

6.4 把灰扫到地毯下面79

6.5 幸福日期80

6.6 屁股着火82

6.7 分散注意力84

6.8 日程等于承诺85

6.9 到了之后，我们会知道身处何方86

6.10 日程安排工具总是对的，又称为梦幻时间日程88

6.11 我们必须拥有这个功能，否则就完蛋了90

6.12 我们不能说“不”91

6.13 日程小鸡93

6.14 90％完成状态94

6.15 我们马上会变得更快95

6.16 令人恍惚的日程96

第7章 创建出色的项目团队99

7.1 招募需要的人99

7.2 形成团队凝聚力101

7.2.1 好工具让团队有好的发挥102

7.2.2 软件配置管理系统应满足的最低要求102

7.2.3 缺陷跟踪系统应满足的最低要求102

7.2.4 团队发展的5个阶段103

7.3 让组织配合你的工作103

7.3.1 以项目经理的方式管理单职能团队104

7.3.2 管理矩阵式项目团队105

7.3.3 管理跨职能项目团队105

7.4 对必需的团队规模了如指掌105

7.5 知道何时应该加人107

7.6 成为出色的项目经理107

7.6.1 提升人际交往技能108

7.6.2 提升功能性技能108

7.6.3 提升专业领域技能109

7.6.4 提升工具和技术的专业技能110

7.7 知道何时该全身而退111

7.7.1 什么样的组织不适合你111

7.7.2 什么样的团队不适合你115

7.7.3 什么样的产品不适合你115

第8章 掌控项目117

8.1 掌控项目的节奏117

8.2 举行中途回顾118

8.3 为需求排序119

8.4 用时间盒限定需求相关的工作122

8.5 将迭代限制在4周或是更少的时间内124

8.6 使用波浪式规划和日程安排125

8.7 创建跨职能团队127

8.8 根据项目的风险选择生命周期模型128

8.9 保持合理的工作时间129

8.10 使用“小石子”130

8.11 管理干扰131

8.11.1 应对其他项目干扰131

8.11.2 应对其他人的干扰132

8.12 管理缺陷，从项目初就开始132

第9章 保持项目节奏137

9.1 在项目中使用持续集成137

9.2 为构建创建自动化冒烟测试138

9.3 按功能实现，而不是按架构140

9.3.1 首先实现具有最高价值的功能142

9.3.2 按功能调试142

9.3.3 按功能测试142

9.4 多几只眼睛盯着产品143

9.5 准备重构145

9.6 通过用例、用户故事、角色和场景来定义需求146

9.7 分离需求与GUI设计147

9.8 尽可能使用低保真度原型148

第10章 管理会议150

10.1 取消这些会议150

10.1.1 避免不需要你解决问题的会议151

10.1.2 绝对不要举行多人参加的顺序式进度报告会议151

10.1.3 避免这些会议152

10.2 举行下列会议153

10.3 项目启动会议153

10.4 发布版本规划会议153

10.5 进度报告会议154

10.5.1 每日站立会议155

10.5.2 一对一会议156

10.5.3 通过可见的方式了解进度157

10.5.4 通过电子邮件，从团队成员那里获取每周进度报告157

10.5.5 每周向团队报告进度158

10.6 向管理层报告进度158

10.7 项目团队会议159

10.8 迭代审查会议160

10.9 会议疑难问题解答160

10.10 管理与远程团队的电话会议162

10.10.1 通用引导指南163

10.10.2 准备工作163

10.10.3 进行事先规划164

10.10.4 引导会议164

10.10.5 电话会议后的工作165

第11章 创建并使用项目仪表板166

11.1 测量有风险166

11.2 根据项目完成度来衡量进度168

11.2.1 使用速度图表跟踪日程安排进度169

11.2.2 使用迭代内容图跟踪总体进度170

11.2.3 计算软件项目的挣值并无实际意义171

11.2.4 用EQF跟踪最初的估算173

11.2.5 更多度量能提供更多信息175

11.2.6 如果只能度量项目日程，那就这么做175

11.2.7 与项目团队人员分配情况相关的图表177

11.2.8 判断项目的变化率178

11.2.9 查看开发人员是在取得进展还是在白费时间179

11.2.10 测量查找和修复问题的成本181

11.2.11 了解开发人员和测试人员是否在解决缺陷方面取得进展182

11.2.12 展示测试进度183

11.2.13 展示定性数据184

11.2.14 用图表展示团队同意采用的实践185

11.2.15 度量敏捷项目187

11.3 为出资人创建项目仪表板187

11.3.1 展示风险列表187

11.3.2 展示在满足发布条件方面取得的进展188

11.4 使用项目气象报告189

11.4.1 要小心定义气象报告的图示190

11.4.2 建立可信的气象报告192

11.4.3 每周发布气象报告193

第12章 管理多地点项目194

12.1 提一个问题的成本是多少194

12.2 识别项目的文化差异195

12.3 在团队间培养信任196

12.3.1 确保每个地点都有完整的项目可交付物196

12.3.2 确保各个团队可以互相协作198

12.3.3 让人们建立个人接触198

12.4 在团队间使用互补实践199

12.4.1 使用互补生命周期200

12.4.2 详细说明每个团队的里程碑和交接物200

12.5 寻找潜在的多地点项目和不同文化导致的问题206

12.6 在外包时要避免下列错误207

第13章 在项目中集成测试209

13.1 从一开始，就让人们将“减少技术债务”牢记心间209

13.2 使用小规模测试降低风险210

13.3 TDD是在项目中集成测试最简便的方式211

13.4 使用多种测试技巧214

13.5 确定每个团队成员在测试工作中的角色216

13.6 正确的开发人员与测试人员之比应该是多少220

13.6.1 产品风险对比率的影响220

13.6.2 项目和流程风险对比率的影响221

13.6.3 人员及其能力对比率的影响222

13.7 让测试与开发同步进行224

13.8 为项目制定测试策略224

13.9 系统测试策略模板225

13.10 QA与测试有差别227

第14章 管理项目群229

14.1 如果你要管理项目群229

14.2 将多个相关项目组织到一个发布版本中230

14.3 随时间推移组织多个相关项目232

14.3.1 将产品的多个版本组织到发布列车中232

14.3.2 让发布列车为你服务233

14.3.3 在不使用发布列车的情况下，将多个版本组织到一个产品中234

14.4 管理项目经理234

14.5 创建项目群仪表板236

14.5.1 度量互相依赖的项目236

14.5.2 度量一系列项目237

第15章 结束项目238

15.1 管理发布早期版本的请求238

15.2 管理beta版本239

15.3 项目经理何时知道无法按时发布项目240

15.3.1 “避免小的偏差”240

15.3.2 承诺一个新日期241

15.3.3 估算系统测试时间243

15.3.4 在时间不够的情况下管理系统测试245

15.4 指导项目走向完成246

15.4.1 管理“结束游戏”247

15.4.2 避免“缺陷提升和降级的游戏”247

15.4.3 准备项目回顾248

1 5.4.4 准备庆祝249

15.5 取消项目251

第16章 管理项目组合253

16.1 构建所有项目的组合253

16.2 评估项目254

16.2.1 定性评估项目254

16.2.2 定量评估项目255

16.3 决定现在为哪个项目提供资金255

16.4 对组合中的项目进行排序256

16.5 尽快启动项目256

16.6 使用产品待办事项列表管理新功能需求258

16.6.1 构建产品待办事项列表258

16.6.2 管理待办事项列表260

16.7 组合管理答疑260

16.7.1 管理从事多个项目多个任务的情况260

16.7.2 说服管理层：“切换上下文”是个坏主意261

16.7.3 如何对多任务说“不”263

附录A 关于项目生命周期的更多详细信息266

附录B 术语汇总276

附录C 参考书目278