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序篇 什么才是“用得上”的管理学2

0.1 三条定义摘引——本书讨论的是什么类型的企业2

0.1.1 定义摘引：中小企业2

0.1.2 定义摘引：小微企业2

0.1.3 本书中的定义：B2B3

0.2 中小微B2B类型企业管理难点何在3

0.2.1 创业门槛较低，面临的市场竞争普遍激烈3

0.2.2 资金储备一般较少，抗风险能力弱3

0.2.3 管理实力有限，组织架构简单4

0.2.4 客户依赖性强，企业主是客户拓展的重要力量4

0.3 管理本类型企业的思路4

0.3.1 以生存能力为主线索，实行量体裁衣式的管理4

0.3.2 以目标建设团队，以考核促进发展5

0.3.3 注重有效劳动的薪酬机制，可发展的股红权责分配办法5

0.3.4 纳入企业各层级的制度化管理6

0.3.5 系统化的客户及业务拓展、维系工作6

0.4 管理本类型企业所需的务实观点7

0.4.1 管理一定有其缺陷7

0.4.2 管理问题的解决需要成本7

0.4.3 无力推动、无法实施的管理理念对企业没有价值8

0.4.4 管理者需要对自己保持坦诚8

0.5 管理实践的基础：性格、能力、资本9

0.5.1 性格因素9

0.5.2 能力因素9

0.5.3 资本因素10

第1章 创业市场的考察与选择12

1.1 商业可能——B2B类型企业选择市场应参考的核心指标12

1.1.1 实例故事：返乡创业，淮北为枳12

1.1.2 B2B类型企业创业择址的基础分析12

1.1.3 市场选择所需考虑的要素13

1.1.4 城市分析是B2B类型企业创业的重大参考14

1.1.5 不同B2B类型行业的地缘需求16

1.1.6 创业择址要点总结16

1.2 创业所需人力资源的地缘因素17

1.2.1 历史故事：职业军人让蒙古人横穿欧亚17

1.2.2 初创市场的选择决定了人才招聘难易度17

1.2.3 业务来源与人才来源的取舍19

1.2.4 当地人力资源不足问题的解决办法19

1.2.5 人才与创业择址关系要点总结21

1.3 竞争环境的审视与选择22

1.3.1 实例故事：意料之外的激烈竞争22

1.3.2 四种常见竞争形式的分析23

1.3.3 对竞争环境的基础评估24

1.3.4 市场竞争评估带来的其他信息25

1.3.5 市场竞争评估总结25

1.4 创业企业经营范畴的选择26

1.4.1 实例故事：是做万能公司，还是做专业化公司26

1.4.2 两种经营范围的选择27

1.4.3 两种经营策略的利与弊27

1.4.4 两种经营范畴的配套策略28

1.4.5 经营范畴选择要点总结29

1.5 创业企业基础商脉的审视30

1.5.1 实例故事：纯技术团队的创业之路30

1.5.2 什么是经营的基础商脉30

1.5.3 创业早期，应以“最小化公司”为标准来进行基础商脉的评估31

1.5.4 商脉的可延展性32

1.5.5 针对两种商脉特征的业务拓展策略33

1.5.6 基础商脉审视与分析的总结33

1.6 创业企业首期投入资金预估技巧34

1.6.1 历史故事：长途行军是一场后勤灾难34

1.6.2 首期投入所需考虑的几个方面34

1.6.3 首期资金投入的参考公式35

1.6.4 首期资金投入总结35

1.7 创业企业的市场角色定位36

1.7.1 实例故事：选对角色至关重要36

1.7.2 企业的三种角色选择36

1.7.3 企业在市场中角色的评估参考37

1.7.4 企业角色定位的总结38

1.8 创业者决心的自我审视38

1.8.1 实例故事：没有决心的团队兵败如山倒38

1.8.2 企业决心是决定企业成败的最关键因素39

1.8.3 企业经营所需的心理准备40

1.8.4 企业决心的总结40

第2章 合伙人与员工选择技巧44

2.1 客户关系建设与团队建设的先后顺序44

2.1.1 实例故事：客户与团队，孰先孰后44

2.1.2 客户与团队的建设顺序决策方式44

2.1.3 有效客户与有效团队46

2.1.4 客户与团队建设先后顺序决策办法总结47

2.2 合伙人的选择47

2.2.1 实例故事：麻烦多多的合伙人47

2.2.2 合伙人的基本类型及其特征48

2.2.3 对于各类型合伙人的普适性结论49

2.2.4 什么是良好的合伙基础51

2.2.5 合伙人的选择总结52

2.3 合伙人权益分配办法52

2.3.1 实例故事：股份与贡献的矛盾52

2.3.2 应当合理打破股红之间的固定关系53

2.3.3 股权人权责的再审视55

2.3.4 权责的变化应纳入红利分配的考虑范畴57

2.3.5 股红权责的分配关系总结58

2.4 初始员工的选择58

2.4.1 实例故事：初创企业的员工招聘难题58

2.4.2 员工的基本类型与选择59

2.4.3 早期人事计划制订的几个维度60

2.4.4 初始员工选择要点总结61

2.5 企业组织架构与项目托管基础62

2.5.1 实例故事：乏力的组织对企业发展的阻碍62

2.5.2 企业架构组织的不同形式63

2.5.3 企业项目组织的管理要素65

2.5.4 “分兵”需要注意的几个原则66

2.5.5 初始员工招聘及管理要点总结67

2.6 不脱产管理实操办法68

2.6.1 实例故事：难以两头兼顾的不脱产管理68

2.6.2 管理者缺位，管理不能缺位68

2.6.3 流程制度应同时囊括员工和管理者70

2.6.4 不脱产管理要点总结71

第3章 商脉与“脉商”（客户开拓与客户管理）74

3.1 从无到有的客户拓展方法论74

3.1.1 实例故事：起步难，难在没客户74

3.1.2 以分析树目标75

3.1.3 以数量求成交76

3.1.4 以口碑促介绍79

3.1.5 客户拓展基础办法总结80

3.2 圈层资源拓展办法81

3.2.1 实例故事：灵活的圈层经营者81

3.2.2 什么是圈层82

3.2.3 融入圈层的技巧83

3.2.4 圈层拓展手段总结85

3.3 非直接客户的观察与维护86

3.3.1 实例故事：不需要发工资的“业务员”86

3.3.2 非直接客户的种类87

3.3.3 可靠的支持者来源87

3.3.4 敏锐发现中介合作的可能性88

3.3.5 将支持者转化为中介者88

3.3.6 达成与中介者的利益联盟89

3.3.7 非直接客户观察与维护总结90

3.4 不同客户及项目的商业价值审视90

3.4.1 实例故事：“势”与“利”的关系90

3.4.2 如何评估不同客户和业务的商业价值92

3.4.3 客户价值与项目价值的区别93

3.4.4 如何在“势”与“利”中取舍94

3.4.5 客户“势”与“利”观察的总结95

3.5 需要拒绝的业务类型梳理95

3.5.1 实例故事：需要拒绝的业务95

3.5.2 何种业务需要拒绝96

3.5.3 风险的转移100

3.5.4 风险业务处置方式总结101

3.6 如何避免客户信息纠缠101

3.6.1 实例故事：混乱的客户沟通101

3.6.2 何谓客户信息纠缠102

3.6.3 如何避免客户信息纠缠103

3.6.4 客户信息纠缠规避方式总结108

3.7 如何让员工分担客户压力109

3.7.1 实例故事：难以分担的客户压力109

3.7.2 客户维系压力的释放110

3.7.3 客户拓展压力的释放116

3.7.4 客户压力释放办法总结118

第4章 有效制度的设计与实施120

4.1 管理压力与制度守恒120

4.1.1 实例故事：总被抱怨的制度120

4.1.2 制度也有“守恒律”120

4.1.3 压力守恒使制度非议成为常态121

4.1.4 制度设计的三个维度122

4.1.5 实例中的制度实施因何失败123

4.1.6 B2B类型企业决策管理压力分布的一般规律125

4.1.7 针对实例故事的问题解决127

4.1.8 制度设计的要点总结128

4.2 偏向有效劳动的多元化薪酬体系制定方法128

4.2.1 实例故事：难以制定的薪酬策略128

4.2.2 劳动时间不一定产生经济效益130

4.2.3 应当如何看待员工的薪资131

4.2.4 多元化员工薪酬体系的设计134

4.2.5 薪酬设计要点总结136

4.3 游戏管理机制建设方法136

4.3.1 实例故事：测不准的能力和搞不定的奖励136

4.3.2 全新的解决思路：游戏设计论138

4.3.3 如何实现员工管理的数值化140

4.3.4 员工能力的可视化144

4.3.5 付出与回报应成明显的正相关关系145

4.3.6 关键绩效指标（KPI）是实现游戏化管理的基石146

4.3.7 游戏设计论要点总结147

4.4 KPI的制定思路与技巧147

4.4.1 实例故事：庞大KPI带来的严峻压力147

4.4.2 “K”具有唯一性149

4.4.3 如何找到唯一的“K”149

4.4.4 “K”的拆解151

4.4.5 其他绩效考核内容应如何体现153

4.4.6 制定KPI规划的决策依据153

4.4.7 KPI制定技巧要点总结154

4.5 企业控制论与层级反馈155

4.5.1 实例故事：企业运转情况脱控的管理者155

4.5.2 控制论在企业管理中的概述155

4.5.3 记录是控制的基础156

4.5.4 反馈信息收集是实现控制的主要方式160

4.5.5 反馈回应是信息反馈机制的重要组成部分163

4.5.6 企业控制论要点总结164

4.6 新制度和新项目的两试办法164

4.6.1 实例故事：乏力的新项目与新制度实施164

4.6.2 新制度的两试法165

4.6.3 新项目的两试法169

4.6.4 两试法要点总结173

4.7 过程管理与结果管理的管理方法辩证173

4.7.1 实例故事：过程与结果不可兼得173

4.7.2 过程管理与结果管理的矛盾所在174

4.7.3 企业管理发展的方向是从过程管理到结果管理175

4.7.4 对普通员工偏向过程管理，对经理人级别的员工偏向结果管理177

4.7.5 向结果管理要过程177

4.7.6 对过程管理要结果178

4.7.7 过程管理与结果管理要点总结179

第5章 企业经营管理实务技巧182

5.1 去法术化是制度管理的实施基础182

5.1.1 实例故事：法术化的管理者182

5.1.2 什么是管理法术化183

5.1.3 管理法术化的表现184

5.1.4 管理法术化的弊端185

5.1.5 无法术的管理办法187

5.1.6 法术化管理与制度化管理要点总结187

5.2 企业团队的时间管理188

5.2.1 实例故事：难以管理的团队时间188

5.2.2 团队劳动时间管理189

5.2.3 经营层劳动时间管理191

5.2.4 团队劳动时间与商脉结构优化194

5.2.5 围绕经营目标的督导能够有效提升劳动效率197

5.2.6 团队时间管理要点总结199

5.3 业务量、资金、团队的红线管理199

5.3.1 实例故事：从快速发展到一无所有199

5.3.2 第一条红线：业务量200

5.3.3 第二条红线：存量资金202

5.3.4 团队红线的设置204

5.3.5 企业红线管控机制要点总结205

5.4 数据先行的经营管理方法205

5.4.1 基础数据分析概述205

5.4.2 各种数据的分析办法206

5.4.3 数据化决策和管理要点总结215

5.5 正常为优的价值观与配套经营实操手法216

5.5.1 实例故事：真的需要追求“优秀”吗216

5.5.2 优秀企业意味着事务大规模的正常运转217

5.5.3 局部的优秀可能对整体起到反作用218

5.5.4 “正常即优秀”的价值观实施219

5.5.5 “正常为优”的经营价值观要点总结221

5.6 企业会议的开展方法与技巧221

5.6.1 实例故事：开好一个会议有多难221

5.6.2 会议开展的基本原则222

5.6.3 会议决议的执行保障224

5.6.4 会议开展技巧要点总结225

5.7 务虚与务实工作的把握226

5.7.1 实例故事：务虚工作真的只是花架子吗226

5.7.2 务虚工作与务实工作的对应关系227

5.7.3 如何保证务虚工作的引导作用229

5.7.4 务虚工作对务实工作的指导技巧230

5.7.5 务虚务实工作的结合要点总结231

5.8 权责空白领域的管理232

5.8.1 实例故事：被踢皮球的“三不管”问题232

5.8.2 “三不管”问题的评估233

5.8.3 “三不管”问题的发现——列举法234

5.8.4 “三不管”问题的发现——记录法235

5.8.5 如何规避“三不管”问题的出现236

5.8.6 本节要点总结238

5.9 企业经营的战略扩张与收缩238

5.9.1 实例故事：扩张并非那么容易238

5.9.2 什么是企业的战略扩张240

5.9.3 企业战略扩张的一般条件241

5.9.4 什么是企业的战略收缩242

5.9.5 企业战略收缩的一般前提243

5.9.6 战略收缩与战略扩张的辩证依存243

5.9.7 战略扩张与战略收缩要点总结245

5.10 新老员工的协调与安排办法245

5.10.1 实例故事：难以调和的新老员工矛盾245

5.10.2 新老员工的矛盾集中点246

5.10.3 双重标准是引发新老员工矛盾的根源248

5.10.4 如何建立起相对公平的人事机制249

5.10.5 高薪引入新人才的前提250

5.10.6 本节要点总结251

第6章 本书小结254

6.1 创业前期应作详尽的调研和全面的筹备254

6.1.1 通过调研和分析选择创业环境254

6.1.2 明确企业的经营范畴策略254

6.1.3 审视基础商脉和基础开支254

6.2 以核心需求寻找合伙人，以人事计划统筹早期团队255

6.2.1 谨慎评估合伙人价值和其价值真实性255

6.2.2 形成长效可持续的分配机制255

6.2.3 结合业务规模预期建设团队255

6.2.4 建设合理的企业组织架构256

6.3 客户拓展与业务开发256

6.3.1 客户拓展工作要点256

6.3.2 圈层建设有利于形成稳定业务来源256

6.3.3 分析不同业务的价值能够提升企业效率257

6.3.4 员工介入客户工作需要形成有效机制257

6.4 全面制度建设与制度管理技巧257

6.4.1 制度建设对管理压力只能起到疏导作用257

6.4.2 建立重视有效劳动的薪酬机制与KPI考核258

6.4.3 形成短期化、核心化的KPI绩效考核制度258

6.4.4 员工能力的数值化和可视化能够提升人员任用效率258

6.4.5 良好的反馈是建立起事务有效控制的基础258

6.4.6 新制度和新项目需要采用两试法规避风险259

6.4.7 过程管理和结果管理不可并重259

6.5 企业经营管控实战技巧259

6.5.1 企业需要规避法术化管理259

6.5.2 经营红线的管控能够有效保障企业生存力260

6.5.3 务实工作需要务虚工作的指导260

6.5.4 劳动时间采购评估和商脉结构优化能够提升管理效率260

6.5.5 企业应当杜绝对员工的双重标准261