人才管理 甄选、开发、提升最优秀的员工，让人才成为组织的持续竞争优势PDF|Epub|txt|kindle电子书版本网盘下载

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第一部分 让人才管理成就卓越组织3

第一章 卓越组织的基石：人才管理模型3

人才纲领3

人才战略4

人才管理系统6

测评工具6

360度评估10

诊断工具10

监控过程11

第二章 提炼胜任力13

忽视胜任力会对你公司造成怎样的损害13

胜任力模型的使用14

警惕：胜任力也可能对你的公司产生消极影响14

通用模型15

构建关键角色的胜任力模型17

构建基于职类的胜任力模型19

行为标杆20

利用胜任力模型支撑人力资源系统和流程20

第三章 胜任力模型构建22

案例研究24

第四章 构造面向未来的劳动力：塑造新的胜任力32

组织转型对于人才和素质模型的影响34

成为领导者或者高级专业人才36

领导者常犯的错误40

第五章 绩效考核助力组织成功44

行为与结果45

行为维度45

职类素质46

结果维度47

工作中的“大石块”47

绩效测量是否有效48

项目和目标48

容易被忽视的部分48

如何构建理想的绩效管理体系49

那么绩效考核为什么还会失败51

无限放大的自我错觉51

第六章 全员绩效测量53

常见测量错误一：过多的团队测量指标53

常见测量错误二：迷信过程和行为能带来高绩效54

常见测量错误三：评估频次过低56

常见测量错误四：失控的衡量指标57

常见测量错误五：衡量指标的权重带来的问题57

最佳实践一：选择适当数量的衡量指标58

最佳实践二：从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标59

最佳实践三：采用IT系统经常为员工提供反馈59

最佳实践四：设定可靠的目标，引入对比数据59

最佳实践五：各层级衡量指标的对齐60

第七章 开展绩效评估以提升人才质量62

更有效的谈话提升绩效评估效果62

采用更好的绩效流程65

有效绩效管理66

领导层的支持68

让EPM真正有效69

有效使用绩效评估和EPM71

第八章 中高层管理人才的评估72

中高层管理人才范畴73

中高层管理人才绩效评估指南中的标准词汇73

发展有效的中高层管理人才评估标准74

中高层管理人才绩效测量74

中高层管理人才绩效评估流程77

中高层管理人才的绩效反馈80

绩效评估产出81

第九章 选择正确的绩效考核方式84

选择考核体系84

设计绩效考核项目86

选择评估者86

评估方法87

特质导向的绩效考核过程89

行为导向的绩效考核过程90

技能导向的绩效考核过程91

结果导向的绩效考核过程93

结果的衡量标准93

比较各类考核项结果94

设计结果考核项95

结果导向的绩效考核过程96

附件A：绩效考核诊断97

附件B：绩效考核样例98

附件C：结果导向的绩效提升项目101

第十章 通过员工价值交换提高绩效103

我们如何到达这里103

超越EVP—— EVE104

西南航空公司106

期望一奖励比率107

高绩效文化的归因107

创建有效的EVE108

超越单方面的EVP111

第十一章 整合继任计划和职业规划113

定义专有名词113

对继任计划和职业规划产生兴趣的原因114

为什么继任计划和职业规划项目应该整合及怎样整合115

继任计划和职业规划项目最佳实践116

确定继任计划和职业规划策略最佳时间117

制定方针、目标、角色和职责117

澄清当前工作职责和工作胜任力117

管理和衡量绩效118

招聘和选择有才能的人以满足目前和未来的需求118

保持未来工作职责、员工胜任素质与公司战略一致118

评估晋升潜力119

通过个人发展计划和行动来缩小发展的差距120

人才留任和知识传承120

结合目标评估项目结果121

第十二章 发现每个员工的成长潜力125

过去组织如何识别人才125

为什么每个员工需要展示成长能力126

早期发现人才127

成功的领导者不需要完美，但是需要在关键领域展现特质128

水晶球1：高潜质领导人如何处理商业事务128

水晶球2：高潜质领导人才如何与人相处130

水晶球3：高潜质领导人才如何展现自己130

公司选拔领导人的方式131

第十三章 继任规划体系的设计134

第一步：确定人才管理目标134

第二步：确定效果评估指标和基线数据135

第三步：确定范围、标准、定义和政策136

第四步：开发用于测评和追踪继任者的工具138

第五步：沟通和发布！行动第一138

第十四章 良好继任的实践讨论140

四种人才盘点140

明确你需要什么141

掌握合适的时间142

确定影响力142

观察会议室里发生了什么143

注意在会议室外面发生了什么146

利用盘点来分享人才146

后来你说了吗147

第十五章 全员职业发展151

职业发展面临的变化151

职业发展计划需绑定继任计划152

职业发展的新模型153

组织层面155

管理层面155

员工层面156

HR的重要角色157

环境中的机会158

获得支持和认同159

挑战160

第十六章CEO接班人计划161

过渡期的准备161

选择接班人163

辅导接班人164

交接指挥棒165

第十七章 董事会如何确保CEO敏捷继任167

CEO继任是一个过程，而不是一个事件167

CEO继任是一项战略性举措168

评估“适合”的个性特征169

培育足够的候选人169

CEO必须领导继任全过程170

为培养内部候选人创建领导力发展计划170

董事会要亲自了解核心候选人170

关注外部候选人171

继任过程需要有明确的规则和数据驱动171

帮助继任者胜任CEO的角色172

第二部分 采用教练技术、培训和人才发展手段推动人才管理进程177

第十八章 培训与发展：学习与绩效面临新环境177

培训与发展职责1：定向学习与开发计划177

培训与发展职责2：管理内容开发与实施179

培训与发展职责3：有效传递学习内容180

培训与发展职责4：培训与发展的价值定位评估184

贝克休斯公司培训与发展方面的成功实践185

第十九章 开发全体员工：测量至关重要188

战略责任法189

平衡计分卡189

为什么采用计分卡190

参与者190

委托人190

开发计分卡数据190

计分卡评估的五个层级191

计分卡的测量与评估框架191

计分卡指导原则192

建立计分卡193

指标与投入193

反应、满意度及计划行动（第一级）193

学习（第二级）194

应用与实施（第三级）195

业务影响（第四级）195

投资回报（第五级）196

无形的测量指标197

交流计分卡197

计分卡的挑战198

第二十章 开发顶尖人才：指导原则、方法论及实践200

催化事件一200

催化事件二200

指导原则201

方法论203

顶尖人才开发206

对未来的启示207

第二十一章 教练计划成就期待：建立关系和培养人才213

积极情绪引导法和消极情绪引导法214

获得持久、期望的改变的教练过程215

生理影响：积极情绪引导和消极情绪引导的体验217

情绪感染和激励关系220

第二十二章 应用360度反馈和教练技术发展领导力224

360度反馈过程224

评估潜能225

胜任力模型225

填补领导力差距226

辅导和提升227

推进反馈面谈228

保证反馈成功的几个步骤229

第二十三章将360度评估反馈技术应用于人才发展232

关于360度反馈评估的流行观点232

应用360度反馈的影响趋势233

选择反馈工具233

让工具为你的员工服务236

反馈的应用237

制定尽可能多的追踪活动238

案例研究1239

案例研究2240

第二十四章 培养企业社会责任的教练技术241

教练准备242

教练过程244

第二十五章 教练、培训和开发在人才管理中的实践251

为有才干的员工制定一个学习与发展计划252

教练253

第三部分 让薪酬成为人才管理计划中不可或缺的一部分261

第二十六章 以差异化薪酬推动人才管理261

为差异化定义一个模型：从职位入手261

你希望由市场来决定你企业中谁最有价值吗262

为差异化定义一个模型：细分人才262

雇佣价值定理263

建立一个有效的薪酬基础264

识别并奖励265

不仅仅是执行266

结构266

市场薪资细分268

激励-绩效面临的挑战269

结论和需要牢记的关键点270

第二十七章 激励你的顶尖人才272

整体激励272

投资回报率274

促使员工具有高敬业度275

理论联系实际277

互惠双赢279

更多促使员工成功的因素279

第二十八章 应用长期激励留住顶尖人才281

未来的前景281

长期激励的类型和作用282

股票期权283

限制股股份283

绩效计划284

需要考虑的关键问题284

第二十九章 应用薪酬福利提升员工参与和敬业度287

什么是员工参与287

什么是员工敬业度289

员工参与和员工敬业的关系290

员工敬业度和企业产出290

薪酬对员工参与和敬业度的重要性292

薪酬对参与度、敬业度和组织成果产生的影响292

对临时雇员的激励295

第四部分 让人才管理进程推动企业文化建设301

第三十章 建立人才管理文化301

人才管理接受度模型303

第一步：企业领导者的人才观303

第二步：部门领导的人才观305

第三步：流程建设305

第四步：通过指导联盟加强组织承诺306

第五步：管理者也是人才领导者307

第六步：雇员作为人才和职业发展的发起者307

新人才管理“学院型公司”308

第三十一章 文化与人才管理的结合311

定义文化和人才311

定义人才313

将Stair文化模型与真实的组织人才模型联系起来314

文化改变的5个阶段315

新的领导者315

第三十二章 建立成功文化：CEO必知317

组建卓越的团队317

整合的人才管理计划的五个关键元素318

创建成功的文化325

第三十三章 让入职培训成为人才管理的工具326

入职培训是什么326

入职培训为何如此重要326

不断优化入职培训过程的好处326

入职培训指导原则328

入职培训和每个人相关329

询问恰当的问题329

引导入职培训过程的11个问题329

第三十四章 员工敬业度与人才管理335

关于敬业度335

敬业度的挑战336

敬业度驱动因素337

一个广泛的系统性方法338

敬业度的群体驱动因素338

敬业度的个人驱动因素339

最佳实践建议340

提高工作场所的舒适感340

提供职业发展机会341

让敬业度成为领导力培养的重要内容341

营造一种充满敬业的氛围342

强调有效的沟通342

第三十五章 营造充满创造力和创新精神的企业文化344

企业关注点1：创造力VS创新347

企业关注点2：高创造力个体的特征348

企业关注点3：构建创新过程的重要性349

企业关注点4：对高创造力员工的奖励和激励352

企业关注点5：在公司不要怕失败353

附录A提高创造力的工具和技术355

第三十六章 通过员工敬业度构建稳固的企业文化361

界定和测量幸福感363

改变员工的观点364

内部效能支持的重要作用366

创造持续高绩效366

第三十七章 解放人才，服务于企业可持续发展368

在全球化的人类和生态规划背景下定义可持续发展369

为什么要在人才管理中整合可持续发展性：道德责任370

做起来：将可持续发展、人才管理体系和流程整合起来的原理、框架和工具371

指导原则：将可持续发展整合到人才管理中的指导原则371

领导力发展373

绩效管理373

框架：将顶尖人才纳入企业可持续发展建设的框架374

将可持续发展整合进人才管理体系与流程的关键工具376

新世纪的新征程：全体各就各位377

第三十八章 人才管理中的伦理问题：我们的组织行为应该是什么样子的379

我们应该遵照谁的伦理标准379

商业伦理与一般伦理是否有区别380

伦理可以被教育吗381

商业领袖们是否应该为他们的追随者提供伦理教育382

怎样才能让伦理不只是空谈383

第三十九章 协作：在非正式关系中挖掘最大价值387

定义协作388

协作的四种类型389

培养协作关系390

让协作可见392

前进型协作392

补救型协作394

自组织型协作395

第四十章 创造灵活的组织文化赢得竞争优势398

灵活的组织文化——公司未来成功的关键398

人才通道——一个关键的焦点领域398

紧跟势头399

士气——员工留任的关键因素399

人才多样化——一个人才管理议题400

多样化？包容性？二者有差别吗400

多样化+包容性＝文化灵活性401

这对你的企业意味着什么402

第四十一章 构建高绩效和高潜能女性的人才池404

高级人才流失404

商业案例405

研究的成果407

人才多样化的实践409

战略和指南410

组织指南清单411

女性指南清单412

第五部分 人才分析与规划技术助力人才管理实践417

第四十二章 人才乘法：提升组织绩效417

人才与高绩效417

人才乘法418

乘法的力量418

从星级球员到星级团队419

人才乘法如何创造价值419

提高个体和集体绩效：UPS和Marriott的案例419

使战略性转变成为可能：GE和Goldeorp的案例421

扩大创造价值的机会：UPS和Google的案例422

修炼人才乘法的独特能力423

将他们融为一个整体424

第四十三章 人力规划：商业战略与人才战略的结合426

人力规划到底是什么427

人力规划成熟度模型428

如何提高人力规划能力431

非常值得的努力433

第四十四章 将人力规划融入人才管理434

人力规划的演变435

战略人力规划的五步骤436

人才管理和人力优化的未来蓝图443

第四十五章 人才管理新工具：分析型时代的到来445

价值曲线分析445

用分析来驱动战略447

关键人才部门448

重要业务角色449

领导力需求451

绩效要求452

理解员工价值取向453

人才战略与人力资本仪表盘454

第四十六章 人才规划中业务部门主管的角色456

在人才管理中，业务部门主管的角色的转变456

业务部门主管的人才管理要素458

评估甄选人才458

绩效计划459

教练开发459

业务部门主管的胜任力辅导460

绩效结果的考核和奖励461

人力资源部门的角色462

第四十七章 让招聘成为人才管理流程的一部分464

招聘面临的挑战是什么？为什么说招聘面临挑战464

战略眼光看招聘：主动式招聘464

当今的企业理解招聘的重要性吗465

“低优先级”综合征一465

“低优先级”综合征二466

招聘策略——什么该做，什么不该做467

现今的趋势使得招聘更加艰难468

后婴儿生育高峰的统计469

企业和其他大型组织日益增长的复杂性和技术性特点469

关注技术能力和绩效的价值：美国人才流失470

双职工家庭的聘用：搬迁和其他问题470

第四十八章 将再就业辅导纳入人才管理战略471

再就业辅导在企业中的作用471

为什么企业需要再就业辅导服务472

再就业辅导服务要随需而变472

人才规划中纳入再就业辅导服务的最佳实践474

第四十九章 开发人才管理信息系统480

人才管理信息系统开发的要素480

人才信息系统480

KenCrest人才库483

把招聘作为一个战略工具：Valero Energy Corporation484

薪酬管理：Exelon Corporation485

制定企业信息系统战略486

第五十章 实施自动化的人才管理系统487

开始阶段：找出最大的问题或机会487

评估风险并创建试点项目489

选择适合企业的技术490

应用实施方法论492

沟通以推动长期价值493

第六部分 创新思维塑造组织的人才管理497

第五十一章 运用人才资产框架重塑人才管理497

人才管理的来龙去脉497

价值追求499

ACE的三大要素501

ACE模型的影响502

哪种组合是你的最佳模式503

测量ACE504

ACE的驱动力504

ACE的启示505

人才管理的内涵506

第五十二章 马歇尔化人才观：基于协作的人才管理方法510

关于人才的比喻510

11个关于人才的观点511

第五十三章 全球化人才管理522

新的全球化环境522

全球化的驱力523

全球文化、政策、法规524

全球化困境：标准化还是本土化525

全球人才管理实践526

第五十四章 优秀人才管理能力模型532

人才管理的定义532

人才管理4+2能力模型533

四种核心534

产生差异的两种特质536

第五十五章 政府机构中的人才管理领导力538

整合一致的人才管理539

政府机构中的人才管理领导力539