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第1章 整体薪酬：员工在雇用关系中认为所有重要的东西1

拓宽整体薪酬的内涵2

美国薪酬协会整体薪酬模型的演进4

探索整体薪酬的关键领域6

薪酬12

福利12

工作—生活12

绩效和认可12

发展和职业机会12

第2章 整体薪酬方法为何有效13

整体薪酬五大优势14

第3章 整体薪酬战略开发17

整体薪酬的蓝图17

整体薪酬战略的五种常见误区18

将整体薪酬战略理念具体化18

整体薪酬战略需要解决的问题22

财务影响25

第4章 整体薪酬计划设计26

第1步：分析和评估26

为什么需要进行评估26

如何进行评估27

评估中应该注意哪些问题28

第2步：设计29

明确公司的使命和愿景30

明确业务战略30

明确企业的人力资源哲学和战略30

确定整体薪酬哲学的表述方式31

确定整体薪酬战略32

第3步：开发32

薪酬计划的目标33

资格34

测量的基准34

资金35

现值（present volue）的概念35

薪酬要素和结构的选择35

创建报酬组合36

全球视角36

行动路线图／时间表36

第4步：执行37

获得高级管理层的批准37

组成执行团队38

第5步：沟通38

建立相互信任的关系39

了解事实40

透明且清晰的沟通40

诚实：最好的策略41

听众41

管理层41

一线管理者41

雇员41

外部听众42

关键信息（key messages）42

信息传播媒介42

预算43

时间表44

反馈44

如何沟通坏消息44

第6步：重新评估和修订45

重新评估的流程45

评估指标46

定量评估46

定性评估49

评估的结果49

第5章 整体薪酬的沟通52

有吸引力的沟通方式52

沟通的力量53

最高管理层的支持54

财务影响55

沟通的基础56

沟通模型56

沟通的流程57

第1步：分析现状57

第2步：确定目标57

第3步：受众分析58

第4步：确定关键信息60

第5步：选择沟通渠道61

第6步：发起沟通行动61

第7步：推进沟通行动63

第8步：评估沟通行动63

交流整体薪酬项目收益64

薪酬64

福利66

工作—生活平衡67

绩效和认可68

员工发展和职业机会68

特殊情况69

与不同层级的员工沟通69

兼并和收购69

在工会环境中进行沟通70

轮休、非现场和远程办公的员工70

全球化背景下的沟通70

媒介选择71

品牌化71

雇主品牌71

案例：南方公司71

整体薪酬品牌化72

媒体选择73

书面交流73

基于科技的沟通75

内容77

资源和优先级别78

使用者反馈78

增加信息78

“三次点击”原则78

图片79

口头沟通79

视听沟通80

推行81

规划81

项目管理82

项目计划82

过程管理83

预介绍沟通活动83

项目展示过程中的沟通83

收集和回应员工的反馈84

评价84

与内部沟通部门合作84

与外部专家合作85

评估投资回报85

明确评估方法85

跟踪数据85

成本节约86

重要成果86

第6章 薪酬基本原理87

根本：薪酬哲学87

薪酬计划的特征89

薪酬的构成要素90

基础：基本工资91

工作分析92

职位评价93

市场导向系统94

职位价值系统94

市场导向系统和职位价值系统的区别95

从现实出发96

市场分析96

工资区间97

胜任力100

激励工资101

设计元素101

失败的原因103

绩效薪酬的管理104

设计绩效加薪矩阵104

审查薪酬管理106

有效的薪酬管理107

第7章 市场定价109

从何开始109

工作分析110

职位描述110

职位评估111

标杆职位111

收集准确的数据112

收集市场数据的决策要素112

理解市场：成功的一半113

获取有效的数据114

数据来源115

购买公开发布的调查数据115

与第三方合作进行薪酬调查116

使用免费的数据资源117

获取高需求职位的竞争市场数据117

处理复杂数据118

测量趋中趋势的指标118

百分位数119

把历史数据平移到一个共同时间点119

衡量不同来源调查报告的市场数据120

开发竞争力的市场指标121

市场波动信号——“警示”123

计算薪酬计划成本的方法123

一次到位的方法124

逐步增长的方法124

观望的方法124

怎样使员工保持在圈内125

由谁进行信息沟通125

沟通什么信息126

开放薪酬对话126

第8章 薪酬调查概述127

整体图景127

定义和目标129

标杆调查130

应该调查哪些职位130

调查职位的描述130

调查哪些公司131

需要收集哪些数据132

不仅仅调查工资133

评估调查数据库133

何时进行特别的调查134

职位匹配135

职位名称和特征137

调查频率139

有效利用有限的薪酬调查预算140

幕后的基础工作141

准备141

搜集数据141

建立主文件141

初步报告142

最终报告142

薪酬管理者的角色143

选取数据143

与相关经济数据保持同步144

沟通145

薪酬调查指引145

选择薪酬调查的最佳实践146

优秀薪酬调查的特征146

第9章 工作分析、职位说明书和职位评估148

职位说明书150

什么是职位152

工作分析步骤分解153

第1步：获取管理层批准153

第2步：得到员工的认同154

第3步：决定由谁来实施工作分析155

第4步：考虑工作流155

第5步：首先查阅二手资料157

第6步：确定信息收集方法和数据158

第7步：将“分析”形成文件166

第8步：获得必要的同意169

第9步：检查文件的合法性170

第10步：进行现实检验170

第11步：形成具体建议170

第12步：保持更新171

衡量职位和工作分析的成本与收益171

职位评估172

内部职位评估——非定量方法172

内部职位评估——定量方法176

内部职位评估——点数法181

第10章 基本工资结构191

工资结构191

影响工资结构的常见因素和特别因素193

剖析工资结构194

工资区间和区间幅度194

中位值196

工资区间渗透率197

中位值级差198

工资等级200

工资等级的档200

工资等级的重叠200

复合型薪酬结构203

开发工资结构203

内部公平性203

外部竞争性204

确定竞争力204

设计有效工资结构的关键步骤205

第1步：评估总点值的差异206

第2步：根据职位评价总分进行职位排序206

第3步：开发职位集207

第4步：开发初步的职位评估分数带207

第5步：在职位集内部进行检查并检查相互间的管理关系210

第6步：加入市场数据210

第7步：评估市场的不一致性211

第8步：调整工资等级的平均值212

第9步：检查中位值和市场平均值之间的差异213

第10步：解决内外部公平性的不一致问题213

缺陷和预防措施214

宽带薪酬215

起始工资率217

基本工资率增长217

绩效工资薪酬219

绩效评价因素219

维护和审计薪酬计划220

维护薪酬计划的成功关键220

持续的薪酬管理活动221

薪酬方案审计221

第1步：确定审计的内容222

第2步：选择参与者224

第3步：设计数据收集和分析计划224

第4步：收集必要的数据，以支持分析过程224

第5步：分析所收集的数据，并得出调查结果和建议224

第11章 销售薪酬的基本原理225

与销售部门共同工作225

参与销售薪酬计划的六个领域228

第一方面：解决问题228

第二方面：设计和执行流程229

第三方面：销售报酬的指导原则231

第四方面：评价薪酬竞争性231

第五方面：行业趋势和做法232

第六方面：评估薪酬计划的有效性232

学习“一门新语言”233

与整体薪酬相联系的报酬233

直接和间接财务报酬（总工资）234

归属感234

职业生涯235

工作内容235

各种可变薪酬计划236

销售人员薪酬理念236

指导原则237

销售报酬的资格范围238

目标收益238

工资／奖金比例及其上升目标240

工资／奖金比例（组合）240

目标超额奖金（杠杆，leverage）243

绩效指标和标准245

时间因素248

可选择的结构248

薪酬计划类型249

奖金计算调整工具250

理解销售薪酬的匹配状况252

第12章 高管薪酬概述254

所有者——管理层冲突：代理理论254

其他解释和影响高管薪酬的理论256

高管薪酬的外部影响因素258

高管薪酬的数据资源259

高管薪酬的构成260

工资260

奖金261

股票期权261

股票授予261

其他基于股份的薪酬形式262

养老金262

福利和津贴263

离职金263

控制权变更（change-in-control）条款264

使高管薪酬包具有吸引力264

提供适当的激励264

设计留住高管的合同条款266

限制266

使公司成本最小化267

第13章 薪酬与绩效挂钩274

确定激励方向275

确定绩效标准276

建立绩效预算278

确定预算规模278

决定预算分配278

制定绩效薪酬的政策280

绩效薪酬政策决策280

数额：绝对数额vs.相对数额280

时间点：服务周年日vs.根据常规绩效评估周期而定280

发放方式：基本工资加薪vs.一次性绩效奖金282

政策执行282

基于绩效283

基于绩效与薪酬区间中的位置284

变动时点，基于绩效与薪酬区间中的位置涨薪285

管理绩效薪酬计划286

培训287

公平感288

计算机技术如何辅助绩效薪酬管理288

评价绩效薪酬计划288

绩效薪酬的优势和劣势289

将结果、胜任力与经营战略挂钩290

确定绩效管理循环292

阶段一：为下一阶段制定绩效计划292

阶段二：一以贯之的绩效辅导和反馈293

阶段三：对刚结束的阶段进行绩效评价293

绩效分级的办法294

使用总评295

员工职责295

多主体评价296

将绩效管理和薪酬支付挂钩297

第14章 现金奖励计划和认可方案299

入职奖金299

入职奖金的数额300

追索（claw back）条款301

将入职奖金融入整体薪酬302

高管的入职奖金302

入职奖金的潜在缺陷303

现职员工的抱怨303

异地安置的支出303

缺少投资回报数据303

双方都在冒险304

入职奖金问题沟通304

什么是举荐奖金？304

资格条件305

现金奖励分配的时机306

推广员工举荐方案306

即时奖金（一次性奖金）309

即时奖金的数额310

即时认可方案指导原则310

如何有效地使用即时认可312

潜在风险313

执行认可314

记录认可315

就即时方案进行沟通316

法律和税收的要求316

确定税收责任316

法律要求317

留任奖金是什么318

构建商业案例321

有助于达到组织目标322

缓解员工流失问题322

留任奖金问答322

如何区分留任奖金和服务期计划？322

应该覆盖哪些员工？323

留任奖金计划或政策必须书面化吗？323

应当支付多少以及如何决定该数额？323

支付形式324

在支付前应当满足什么条件？有什么例外吗？324

其他条件324

ERISA的应用324

潜在风险325

就留任计划进行沟通326

整体薪酬中的现金奖励326

第15章 基于股权的激励328

经营结构328

使用股权的薪酬计划329

使用股权的福利计划330

股权术语330

股权激励的演变331

股票期权的演变331

使用股权的福利计划的演变332

员工股票购买计划（ESPPs）332

员工股票所有权计划（ESOPs）332

为什么使用股权来激励员工333

法律、税收和会计问题333

相关法律对股票激励项目的影响333

税收的形式——员工335

税收的形式——雇主336

会计基础——财务报表336

股权激励会计筹划338

APB25338

FAS123（R）338

股权账户339

强制性费用的影响340

股东因素340

股票期权的回顾340

关键日期341

股票期权的特征341

股票期权的优势342

股票期权的劣势342

股票期权的种类342

激励性股票期权（ISO）343

非限制性股票期权（NQSO）344

股票奖励和替代性方案的种类345

绩效股份计划（PSP）345

限制性股票奖励（RSA）346

限制性股票单位（RSU）349

加速绩效限制性股票激励计划（PARSAP）349

股票增值权（SAR）349

影子股票351

绩效单位计划（PUP）352

在福利计划中使用股权353

员工股票购买计划（ESPP）354

法定要求354

员工股票购买计划的优缺点355

ESPP的税收问题（员工）355

ESPP的税收问题（雇主）356

固定缴费计划356

员工股票所有权计划（ESOP）356

ESOP vs.职工优先认股权357

现金购买退休金计划358

401（k）计划358

403（b）计划359

第16章 员工福利概述360

福利的历史360

福利的要素363

收入保护计划365

非工作时间薪酬365

福利计划的目标365

雇主目标366

员工目标366

福利计划的政府规制367

平等就业机会委员会（EEOC）369

美国劳工部（DOL）370

证券交易委员会（SEC）370

退休金福利担保公司（PBGC）370

法定福利370

社会保险370

工人补偿373

失业374

非因工失能374

健康与福利计划374

健康与福利简史374

健康与福利计划的要素375

健康护理375

健康维护组织（HMO）376

优选服务机构组织（PPO）376

服务网点（POS）377

服务网点的关键特征377

保障（Indemnity）计划378

处方药378

行为健康379

牙科计划379

视力379

长期护理379

失能福利379

病假380

期失能（STD）380

长期失能（LTD）380

幸存者福利380

定期人寿保险380

事故死亡或缺肢（AD&D）381

补充人寿保险381

受抚养人人寿保险381

弹性福利381

退休计划382

固定收益计划383

固定缴费计划384

非工作时间福利386

工作休假386

病假387

法定节日387

丧假387

服兵役387

参加陪审团387

非法定的个人假日388

PTO（带薪休假）银行388

其他福利388

有效沟通的重要性389

法律要求390

将员工纳入《1985年统一汇编预算法案》（COBRA）390

唤醒和构建员工对福利的意识390

提升信心与信任391

将员工融入到福利变革之中391

福利计划的发展趋势391

第17章战略性福利规划393

战略的内外部影响因素393

战略性福利规划流程396

战略性福利计划的方法397

自上而下的方法398

自下而上的方法398

谁来运筹战略性福利规划399

设计和执行400

第1步：开发总体理念401

第2步：理解环境401

第3步：绘制设计蓝图402

调整费用403

第4步：测试和确定福利设计方案403

财务管理404

管理和支持系统405

第5步：开始推行405

战略性福利计划的产出406

效果评估407

效果评估的作用408

超越战略性福利规划408

第18章 实施弹性福利410

弹性福利计划类型410

税前津贴计划411

弹性消费账户411

简单选择计划411

综合弹性福利计划412

弹性福利计划设计412

资格范围413

注册选择414

家庭和雇用状态变化415

雇员的特殊等级416

弹性福利选择定价417

基于市场的定价和信用418

基于激励的定价和信用419

无信用情形下的净成本定价419

税收问题和雇主目标420

税前福利420

税前抑或税后福利420

税后福利420

为定价而冻结工资420

根据参保率调整价格421

沟通渠道422

沟通的时间点422

年度注册过程423

第一阶段：建立所需数据423

第二阶段：工作表格个性化424

第三阶段：信息发布424

第四阶段：确认424

第五阶段：信息整合424

第六阶段：复查424

注册424

年度重新注册425

消费账户管理426

法律问题426

福利计划概要描述426

5500表格文件426

非歧视规则426

第19章 工作一生活有效性429

人口统计学特征的变化429

工作一生活方案的演变431

工作一生活有效性：定义431

为什么企业要处理工作一生活问题433

吸引和保留人才433

提高员工士气和工作满意度435

提高生产力435

提升员工承诺和敬业度436

降低医疗费用436

缓解“职业枯竭”437

吸引投资者438

成为优秀的企业公民439

解决工作一生活议题的方式439

方案439

政策和福利440

实践441

支持性工作环境442

企业文化442

工作一生活战略443

开发工作一生活愿景444

营销工作一生活行动方案444

如何开始营销446

承诺的来源446

预期可能出现的问题447

开发恰当的营销战略447

整合所有内容：核查清单448

计算投资回报450

关注成本和价值450

工作一生活有效性的未来451

第20章 亲属关怀452

儿童看护问题452

直接的儿童看护服务454

评估儿童看护需求458

自办和周边儿童看护中心459

儿童看护中心联盟460

后备（紧急）儿童看护461

生病儿童看护462

学龄儿童看护463

24小时（零散时间）看护463

其他儿童看护选择方案464

提供信息和支援464

政策和定制化的工作安排464

提供财政援助465

老年人看护问题465

老年人看护描述467

老年人看护费用和在职护理人员的需求467

雇主对员工老年人看护需求的响应468

信息与支援469

老年人看护咨询和推荐470

老年人看护研讨会／支持团体471

老年人看护资源展览471

工作—生活资源472

临终支持472

政策472

财务援助财务规划473

直接的老年人看护服务473

老年看护管理者473

社区服务支持474

成年人看护中心474

代际间看护方案474

实施全新的老年人看护方案474

评估老年人看护方案475

企业老年人看护的未来趋势476

第21章 组织文化477

组织文化的定义477

克服阻力的要领481

信仰和惯例483

多样性484

规范和创新484

组织文化的重要性485

使组织文化与战略目标相一致487

组织文化对整体薪酬计划的影响488